“受任于败军之际，奉命于危难之间。”这句出自于诸葛孔明《前出师表》的句子，用来形容华晨汽车董事长祁玉民是再恰当不过的了。

神兵天降

2005年的华晨汽车可以用12个字来描述：险象环生、危机四伏、濒临绝境。

国企面临生存危机，政府援手义不容辞。辽宁省政府经过一翻慎重思考，决定启用一位铁腕将才，期望他能够带领华晨走出困局。此人，就是时任大连市副市长的祁玉民。

时势造英雄，乱世出人才。在接受调令前，祁玉民对于汽车行业完完全全是个门外汉。他毕业于西安理工大学，学的是工学，毕业后整整22年青春都奉献给了大连重工。凭借聪明才智与实干作风，祁玉民获得高层认可，从厂里的基层计划员，逐渐做到计划处处长、总经理助理、总经理，直到2001年任大连重工的董事长。可以说，祁玉民是从一个小兵，经过战场的锤炼与洗礼，一步步成长为将军的人。

主政大连重工起重集团期间，祁玉民成功地将大连重工和大起集团实施了搬迁改造重组；作为大连市主管工业的副市长，他大刀阔斧实施大钢、大化等一批大型工业企业搬迁改造，着力优化提高工业经济运行质量。辽宁省政府正是看中了他雷厉风行，真抓实干的管理能力。

2005年12月29日，祁玉民正式“空降”华晨汽车。那天，他给姐姐的一条短信中写道：“我在雨雪交加中，怀着难以名状的复杂的心情，去一个陌生的城市，陌生的单位去从事陌生的工作。”字里行间中，能明显感到他赴任时突然而悲壮的情绪。

是啊，前一天还是大连副市长，第二天就要去沈阳管理汽车生产了，况且他还是个土生土长的西北人。

到了华晨以后，祁玉民兼任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记，肩上担子沉重，但这也给了他放手一搏的空间。他带着壮士断腕的决心，毅然决然地进行了一场自上而下的彻底改革。

对症下药

改革怎么改？首先当然是找到问题，才能对症下药。祁玉民上任后，马上展开调研，短时间内摸清了华晨现存的问题与优势。问题有两个，第一是质量问题多，第二个是营销能力弱。优势也有两个，一个是合资厂商宝马的品牌与技术，另一个是自主品牌的发展路径。

把复杂的问题简单化是祁玉民的拿手好戏。质量问题多怎么办？那就狠抓。

汽车产品的品质事关人身安全，说它是汽车产业的灵魂也不为过。祁玉民认为，背靠质量严苛的德系名牌宝马这棵大树，即便引进技术的消化速度可以慢一些，但质量把关体系的引进绝对是刻不容缓。

带着这样的理念，他“三顾茅庐”，从宝马高薪挖来了具有37年宝马质量管控经验的高尔曼担任华晨的首席品质官，一改“检查把关” 的品控模式，结合华晨汽车实际情况建立了PPQ1-10质量管理体系，覆盖研发、生产、供应商管理、销售以及售后服务，全方位提升产品质量，实现质量管控关口前移。

正是这套科学的质量管理体系，使得华晨汽车在品质上得到大幅度提升。

在自主品牌的营销层面，祁玉民大胆采用了“降价让利”策略，把华晨旗下的中级轿车“尊驰”最大幅度降价了4万元，把花费重金打造的新品中级轿车“骏捷”最低价定为8.58万元。

这一措施的背后，祁玉民的压力其实很大。香港股东和手下员工都有“赔本赚吆喝”的质疑声，他自己也坦言这是试图启动市场，打响品牌的放手一搏。企业要发展就要抓住“转动”和“赚钱”，要把企业先转动起来，再想办法让企业赚钱。所幸的是，降价措施换来了销售的火爆，华晨迎来了自主品牌产量的大幅度增长，走出了销量不断下滑的困境。而此时，自祁玉民正式入主华晨，才仅仅过了6个月。

销量困境走出了，但离盈利还有差距。祁玉民算着手中的牌，心想下一步该如何打。合资品牌华晨宝马是集团稳定的现金流，是盈利的大头。如何才能把华晨宝马的盈利模式复制到华晨的自主品牌上，祁玉民心中暗暗发力，要做出中国的宝马！

借力打力

“中国宝马梦”的实现远远没有听上去那样简单。

利用中国庞大的市场，换取西方一流企业的技术，是改革开发初期，中国普遍羸弱的各个行业采取的策略。然而“市场换技术”并不是在每行每业都有着很好的表现，汽车行业做了三十多年，效果却一直被人诟病。中国的汽车市场是丢了，但是换到的技术却寥寥无几。

个中缘由并不复杂。中外合资模式，企业利润是分红的。对中方来说，引进后自主研发费时费力。拿来散件直接组装卖车立竿见影，中方的自主研发意愿就不足。

举个例子，80年代以来，中国引进技术项目和总成本比日本和韩国的总和还要多，但用于消化和吸收的费用只占了引进费用的7%。相比之下，日韩两国在消化技术上花的费用是引进费用的5到8倍，比中国高出近百倍。对引进技术的低效利用，在提高技术成本的同时更加剧了对外资的技术依赖。

而对外方来说，他们要的是中国市场，技术能不给就不给。当年大众的一个螺栓都要送到沃尔夫斯堡去认证，本田的核心技术根本就不对合资方中方人员开放。中方厂商还不敢去反抗，否则就不给你好车型，转而去另外一地的合资厂商。

祁玉民坚信，要做出“中国宝马”，就要利用好身边的巨人——德国宝马，换到关键性技术并消化才是关键。在公司内部，他不止一次的跟员工强调，华晨应当要有统一的思想和认识，那就是向大师学习，与巨人同行。如同一面双面镜，你中有我，我中有你。

一方面，华晨继续“捆绑”宝马，加强深度合作，把彼此的合作协议延长到了2028年。另一方面，祁玉民不断游说德国宝马高层，让宝马认识到华晨自主品牌的成功非但不会对宝马的豪华车销量造成影响，还会帮助华晨发展得更加健康，符合德国人的自身利益。

于是，在合资的原则下，宝马派200余人的技术团队支持华晨，华晨得到了宝马N20发动机和王子系列发动机的正式授权生产，这也是宝马集团百年来在全球第一次授权体系外企业生产宝马发动机。有人这样评价说，华晨是迄今为止汽车行业唯一一个从合资伙伴取得当代先进核心技术的中方企业。

当然华晨没有辜负这些技术，花费重金努力吸收，并用之于自主品牌上——华颂7、中华V7。

有人提出过异议，质疑祁玉民把华晨与宝马弄得距离太近，有人怀疑其中有猫腻和腐败。但在汽车市场，成绩说明了一切。

华晨宝马是沈阳纳税额最高的企业，宝马在中国创造了1.3万个就业机会；如今中国是宝马最大的单一市场，几乎每卖出两辆宝马车就有一辆是从沈阳生产；宝马有史以来第一次在德国本土之外的沈阳新建了全球最先进的铁西工厂；宝马的产能提升也为沈阳吸引来了更多的零配件厂商——采埃孚伦福德、Zimmer、ABB、菲拉尔集团、延锋彼欧、海斯坦普在过去十年陆续落户沈阳。德国汉莎航空开通了沈阳直飞法兰克福的航线；这些成果都是源于华晨与宝马紧密的合作，面对这些实打实的成绩，质疑与谣言不攻自破。

开拓山河

面对自主品牌的发展，祁玉民带领华晨人创造了以研发创新、资本创新、品牌创新、管理创新为核心的“华晨发展模式”，走出了一条“通过自主创新、拥有自有技术、做好自主品牌”的发展路径。

今年4月，历经5年、6个国家、300名跨国伙伴、400人研发团队、4540000公里公路测试，基于全新M8X平台而打造的SUV“中华V7”正式发布。这款产品可以说是华晨卧薪尝胆，苦心孤诣研发的一款自主品牌SUV。一经推出，市场反响强烈，对于华晨自主品牌的突破意义非凡。

除了宝马，华晨也在努力找寻新的合作伙伴，2017年华晨集团与雷诺集团牵手。华晨金杯和雷诺分别是中国和欧洲轻客市场连续十九年的第一品牌，双方在合作模式上的开拓与创新实现了真正意义上的优势互补，为行业发展注入了新鲜活力，更是双方寻求转型的积极探索。通过与雷诺合作，华晨搭建了共享雷诺先进技术和国际化供应商体系的又一世界级商用车平台。

如今，“电动化、智能化、网联化、共享化”已成为汽车行业发展的新趋势，中国汽车工业进入了竞争最激烈、市场变化最复杂、法规标准空前严格的新时代。基于此，除了研发自主品牌，祁玉民还带领华晨积极开拓国内汽车市场的蓝海。

2011年以来，专用车就被华晨视为汽车品种转型升级的未来风口。华晨在大连布局国内首个中高档专用车基地，并与欧洲的Adria房车公司和格鲁集团展开合作，积极引进国际先进技术。华晨在大连的产品线不仅覆盖房车、新能源客车、军警车、环卫车、冷链物流车等八大类产品，还创新性地推出除销售之外的共享，租赁等商业模式，走在了国产车企的前头。

作为集团的掌舵人，祁玉民已在华晨度过了13个年头。从最初力挽狂澜的空降兵，到身体力行的改革者，再到深谋远虑的经营者，祁玉民的身份历经多次转换。但对高品质自主产品的执着追求之心与凡事亲力亲为的负责任态度，在他身上，未曾看到过丝毫变化。

作者 | 胡万程

排版 | GINNY