之前在网上看到了一份数据表，传统车企在电动化转型的投入方面，大众达到了八百多亿美元，是绝对意义上的遥遥领先于其他企业。

图片来自《42号车库》

世界上哪有花钱的不是，不然大众又怎么能如此快速地覆盖了多种品类的产品线呢。我们知道，大众电动车战略的发起点是MEB「电动车模块化平台」，MEB是整个电动化战略的中心和原点，需要有什么类型的产品，就基于这个平台去开发。

MEB这样一个完整而充满进取心的平台，简直能让资本市场流鼻血了，但平台化战略真的那么可靠吗，特别是对于电动车这样一个全新的品类来说？我个人认为是存疑的。

「平台」这套逻辑被研究出来、发挥作用，其实是汽车工业已经高度成熟发达之后的事情了，也就是说，平台真正适合的企业发展阶段是面向成规模的、产品成熟化的、业态静止化的市场，在这样的企业状态中，市场对产品的期待是基本成型的，而企业的根本要求是在规模化基础上的压缩成本。特别是对于大众这样处于领先地位的企业，尤其如此：

大众的品牌号召力足够强大、产能与影响资源能提供绝对支持，基本可以保证在中国市场投放一款车就能达到月销两万以上的级别（主流市场车型）。在这样的状态下，大众其实并不需要过分担心一款车的销量，它真正要考虑的反而是压缩每一款产品的开发与生产成本，来实现利润的最大化。

简单来说，「平台化战略」是一种由结果反推原因的战略，大众知道他的产品一定会畅销，目的是达成最小化成本去覆盖不同的细分市场。

但是电动车市场并不是那个适应「由结果反推原因」的市场了，电动车当然仍然还是车，但未来电动车的产品形态是传统燃油车的逻辑根本无法解释的。这样一个市场，它的结果是完全未知的，谁也不能确定自己一定就能达到什么位置、拿到多少销量、占到多大的份额，这些全都是无法确定的。

在这样的全新市场里，一个企业要做的是：全力做好一款车，用最集中的资源去研发、生产、营销这一个产品，把这款产品的品牌效应打造出来，奠定企业在电动车这个全新市场的品牌效应。就像特斯拉Model S那样。

而一个平台，它当然有更强的成本控制能力，有更强的风险消化能力，但是它对于产品其实是一种束缚。因为平台本身要具备覆盖多级别、多品类市场的能力，因此它也就定义了每一款产品的大致框架，这个框架就成了产品的边界。

假如我要打造一款在我看来最好的电动车，它要满足ABCDE这五个条件，但这五个条件很可能无法通过这个平台实现，平台的目的不是最好的产品，而是规模化产品谱系的成本控制，于是平台就会要求我舍弃某让这个产品达到完美状态所必须一个或多个条件，那么这个产品达不到预想中最好的形态。

而在一个全新的市场里，最好的产品才是真正重要的，只有产品才是打开局面的唯一关键。

就好比家族的产生一样，当然是先有出人头地、成就了事业的大人物，他成了整个家庭的核心人物，他再开枝散叶，一个大家族才会形成。

事实上任何企业的发展历史也都是如此，他们首先有一款打响名头的产品，然后在形成了市场规模之后，企业发展重心才转变为成本控制和生产效率。

大众就是如此，它是凭借甲壳虫、高尔夫等等核心产品才奠定了品牌根基的，之后去覆盖不同的品类，然后才是基于规模化的平台以及模块化平台的出现。回顾一下大众在中国市场的发展，同样也是这样的发展路径。