曾万贵：各位老板，下午好！非常高兴分享巴图鲁对汽车后市场的认知以及这些年巴图鲁所做的事情。2013年巴图鲁成立以来定位没有改变，我们是定位汽配供应链服务的B2B平台，我本人做汽车配件二十年。个人对于后市场的理解应该和在座的各位一样，今天中国后市场出现的现状，如果总结起来无非几个原因：一是整个行业技术门槛比较高，因为我们的产品偏工业品；二是行业发展很快，行业标准化建设比较差；三是交易滞后的服务属性非常重，包括交付以及售后。我们认为，三大核心原因造国内汽车后市场的碎片化。

维修长的碎片化是合理的，因为它有区域属性；但是供应端这么大的分散程度，极不合理。基于对于这种现状以及对现象背后逻辑的理解，对于后市场供应链的提升机会，我们的看法是像张博士说的，中国的后市场仅流通经销商端接近40万家，这么多的商家大部分工作又是三部分：一是帮维修厂用户攒货；二是提供售后服务；三是提供资金周转。我认为，国内绝大部分供应商所起到的作用或者存在的价值都集中在以上三个方面。

各位都说后市场体量很大，特别是将近二十年来发展的速度非常快，机会比较多。但同时因为交易链的效率低下，服务体验不足，我们从这个角度理解后市场供应链的方向分为两部分：一是把提升交易效率。最近几年因为互联网的广泛应用，现在市场上对这个方向的基本认知驱同，就是我们运用互联网的技术，把信息层面，也就是交易层面的东西，尽量把它做轻。通过行业底层的标准化建设，尽量要实现标准化、互联网化。实际上和线上交易重要的是我们要落地解决给维修终端服务能力的提升，中国这么多配件供应商，所做的事情基本上还是围绕服务展开。巴图鲁也就秉持着这两点，从创始的时候就归结为我们的使命，就是致力于中国后市场交易和服务的标准化、智能化。

我们对行业的理解分为两部分：一是交易较做到标准化；二是服务做到智能化。这是巴图鲁从创建开始一直到今天，以及在往后相当长的时间里，我们都会秉承这个核心逻辑做事。

对于个供应链发展的理解，我把它分为三个阶段：第一阶段，主要是信息撮合网站带来供需双方的信息匹配的阶段。

第二阶段，围绕信息流、资金流、物流，把线上标准化交易完全做到闭环。我觉得这个节点标志着能不能在配件流通领域真正起到提升，从本质上提升这么多年交易效率的问题，巴图鲁也是在这个阶段切入实现。巴图鲁从2013年成立到2015年初正式交易，就是我们讲的供应链2.0开始。

第三阶段，到今年，我们认为供应链发展的第三个阶段就是3.0开始了。为什么3.0是以赋能为标志呢？刚才我的偶像张博士讲了中驰的转型，现在又聚焦到流通供应链上，我觉得理念相通。巴图鲁在过往两年时间里，把闭环交易做完以后，接下来要做的是对整个供应链全流程的赋能，但是在具体的落地上，巴图鲁有自己的理解。我们认为像这样一个to B的领域，不管是制造厂还是流通商，还是终端服务商，大家都不缺客户，做to B不是缺客户，我们缺的是服务能力。

中国的制造工厂开始，经销商、零售商和修理厂，这些实体相对稳定，如果做批发，把全国各个省会城市走一遍，客户就那么多。大家的关注是我们能做多少生意，不管是中间的经销商还是做零售终端的零售商或者服务商，道理是一样。所以巴图鲁基于后市场供应链的理解，大部分的投入都会花上下游，就是流通领域的服务能力赋能上。这种赋能包括什么呢？仓配、内部运营管理、物流等等每个环节，当然有包括张博士说到的金融，怎么样为上下游赋能，我觉得这是巴图鲁现在以及往后最重要的命题。我们所做的所有动作花的钱、人、净利都是围绕这件事展开。

（PPT图示）这一页是表示以中心仓为核心的供应链服务能力，巴图鲁通过2015年开始建闭环交易能力，我们一直想做行业里能融合整合涵盖所有车品牌、所有品类，包括所有零部件品牌的智慧仓储。我们想了非常长时间，也准备了好几年，这件事一直到2017年7月份在华南广州才开始真正落地运营中心仓。

中心仓和主机厂的区域仓或者和传统的同行经销商有什么不同呢？我们是全国信息化、IT化，其次我们覆盖了所有的乘用车品牌，覆盖了所有零部件品类以及零部件品牌，完全信息化管理。为什么我们又把中心仓的市场看得那么重，一直准备了那么长时间呢？我们认为整个供应链服务的交付、品质把控在传统线下做得比较差，所以，因为我们在行业的时间比较久，我认为这件事始终坚定不移的往下做。到今天我们已经有四个中心仓了，第一个是华南广州，第二个是华东杭州，第三个是华中武汉，第四个是天津，到目前为止已经建了四个中心仓落地运营。（PPT图示）图片是广州的实物图。

我们把中心仓的落地运营作为整个行业供应链服务能力的标志性事件。通过巴图鲁打造的四个能力，我们总结为：数据能力、定制化服务能力、仓配能力和终端服务能力，巴图鲁对上下游进行赋能。在我们的实际运营场景中，在华南，我们的中心仓运营刚好一年，华南的批发商就把原来自己管理经营运营的仓储，包括物流全部交付给巴图鲁管理，自己的精力就聚焦到货源的组织上，提升了自己的运营效率。整个交易不再受传统节假日、休息日、下班时间的影响，可以把生意做到全国各地。

今年随着三个中心仓的运营，我们形成的战略就是机仓联动，我们为商家赋能，让它最终实现轻运营、高效率、低成本的运营方式。对于维修厂解决一站式的采购服务，也就是全、准、快、省，中心仓就是把数据标准化、商品标准化、流程希望标准化，实现落地打通，这是我们这些几年核心做的事情。

根据中心仓的落地运营，我们认为整个后市场的发展真正在交链效益层面实现分仓集约化高效质变的连接，我们认为到了这个点。这个节点到来随着行业的基础设施建设完成，也就是我们讲的数据、系统、仓配以及服务体系，这四个核心能力也就是我们讲的行业的基础设施建设完成接下来才有可能对行业的效率提升起到质的变化。

在这个节点上我们又有了新的起点、新的开始，大的方向来说，我们总结了八个字：供需匹配，网络协同。巴图鲁不是做配件交易，而是做B2B的供应链服务的平台，我们是通过赋能上下游，这个词可能用得比较多，加持上下游达到供应链效率的提升。

后市场供应链的核心关键词就是两个词“效益”“服务体验”，离开这两部分或者只讲不落地，我们认为不管谁来做，可能都不太会有前途。接下来我们就是紧紧围绕供应链的产业升级关键词，从规模集约化、交易服务智能化、时空上的跨越式实现三个方面发展。

（PPT图示）这是我们认为往后供应链发展的方向。集约化比较好理解，以杭州为代表，杭州配件的分散程度在全国任何地方都比较突出。对于这种分散模式，效益消耗和成本增加不言而喻。最终这些东西谁买单呢？我们通过行业的基础设施还是围绕集约管理。

交易上除了巴图自身的数据化、数字化运作之外，更重要的重心还是在协助上游供应商做一系列的标准化建设，去人化的交易。巴图鲁最优质的资源复制到全国各地每一个大大小小的修理厂，这是接下来我们的方向。

巴图鲁从当初的模式设计，我们团队的理念、以及这么多年来每个人、每个动作都是围绕“用户一”这句话展开。这么长时间，巴图鲁所做的每一件事、每一个动作都是绕提高客户服务，提高用户体验的事情而来。从2014年以来不断有新的同行，从各个维度参与供应链的升级改造当中，我个人认为最近有一些电商巨头也在布局，从我的角度来讲，我觉得这件事对行业、对车主来讲是好事情。因为中国的后市场体量非常大，更关键的是服务链条环节非常复杂，我们付出的时间成本很高，大家一起来做，更有利与行业的从业人员、从业人士进一步提升自己的认知。所以，对巴图鲁来说不忘初心，围绕维修厂提升供应链效率以及服务体验，相信巴图鲁会和在座的所有同行一起，会在接下来整个后市场的服务当中尽我们应尽的责任和义务。谢谢大家！