顶端新闻首席记者 杨桂芳
近期，巴奴上线了“天价土豆”套餐。
在非就餐高峰期，顾客可以点到这份以送土豆为主的菜品套餐。
或许，这是巴奴对顾客的一种回应。
在杜中兵看来，前些时候发生的“天价土豆事件”其实是给了巴奴和顾客沟通的机会，让自己反思为何会出现这样的风波，为何有顾客在这个时候提醒自己、敲醒自己。
风波过后，日子还要继续，一切都要向前看。
他说：有些东西不能轻易改变。如果改了，那就不是巴奴了。
【以下为对话摘录：】
顶端新闻：上线“天价土豆”套餐，不担心舆情反复吗?
杜中兵：我个人认为，只要从善意出发，出发点利于顾客，就是一件比较自然、经得起长久的事。
巴奴一直不做打折促销活动，因为打折和巴奴追求的长久品牌思维是不对路的一种价值观。
这一次“天价土豆事件”，顾客给了我们很多思考：
一是，我们在媒体沟通上可能是有问题。因为我们一味的认为只要自己做得好就ok了，认为只要带着利于社会、利于顾客的一颗心，就什么都行得通。当然到现在，我们依然信奉这样的主张或者思考。
再是，这场关于天价土豆的事件，会在一段时间内让我们思考和反思：到底自己什么地方做得不够好?或者说，为何让顾客在这个时候提醒你、敲醒你?
实际上，企业是一个完整的闭环，这个闭环包括从食材到服务到整个门店的体验。而一个完整的闭环，需要一个商业模型。如果一个企业没有形成正常的商业模型，是做不久的。一旦企业做不长久，也就谈不上贵和便宜之说，所以我们不能只听到网上的这种声音。
顶端新闻：巴奴是否愿意调整价格?
杜中兵：舆论声音并不了解企业整体的商业模型和定位，包括不了解企业背后实实在在的成本。
顾客是感性的，但是我们要对形成的商业模型有自己的深度思考和对这个模型的笃定，有些东西不能轻易改变，我们要去改变我们真正做的不好的地方。
简单的说，巴奴如果改了，把食材成本调整了，食材不好了，那就不是巴奴了。或者说我们把价格降下来，这个企业不赚钱了，它也长久不了。
但这名顾客还是敲醒了我，门店的某些支出是固定的，可以用中午和晚间的峰值点进行成本覆盖，但闲时或者低峰时刻，就是多出来的机会，这也是利于双方的机会。在这样的时候，顾客愿意来，我们可以给顾客送一些东西，因此，我们出了2人套餐和4人套餐，赠送土豆和其他配菜，并在“天价土豆事件”后上线，是对顾客提出问题的回应，让顾客知道，我们确实反思了。
我很感谢“天价土豆事件”，感谢网民和顾客，这是一次机会，让我清醒了很多。
在这次风波后，我还是比较坚持和笃定的。因为做企业，定价就是定位，定位就是一个商业模型。如果这个模型改来改去，巴奴就不是巴奴了。巴奴长时期累积到今天，所有的一切都是慢慢形成的。
顶端新闻：消费者越来越理性，你会担忧人们不愿为巴奴中高端定位买单吗?
杜中兵：经济环境变化影响的是整体的消费行为。它是一个大环境的趋势，只是影响企业的发展节奏和步伐，并不影响企业的定位。
如果因为经济环境就改变定位，这本身也是一种风险，谁知道万一后期经济环境再变化呢?
我们还是要乐观的看待经济环境变化，长远看，我国的经济发展是乐观的。对于企业来说，短时期影响发展节奏，而不是战略上发生改变。巴奴不能轻易丢掉对巴奴认同的顾客的价值需求。
我看到很多企业，特别是餐饮企业，不是基于顾客价值出发的降价，导致盲目降质，因为在降价的同时必然降质。
消费者是感性的，我们没法和顾客争辩，但我们必须保持自己内心认为对的东西，对的前提是善意、善良、利他、利于社会。不是网上所谈的，好似老杜就是个奸商。
所以我更想说，一个做了22年的餐饮企业，还要在下一个22年持续成长的一家餐饮企业，能奸商到哪?能糟糕到哪?
我们对网络舆论没有办法，有时候它不会全面看待企业，但我们必须面对，毕竟这是你生长的土壤和环境。
顶端新闻：一季度巴奴客流受影响吗?
杜中兵：整体相比2019年还是下降的，大约恢复到2019年的90%多，高于行业80%左右的恢复比例。
一方面，可能居民收入影响，另一方面更重的是心理受影响，大家都在喊不好过了，就像喊狼来了，大家就会选择躲避。实际上现实没有那么可怕，真正可怕的是心理影响。
顶端新闻：巴奴有没有在饱腹感和定价之间做过测试?
杜中兵：没有。这个选择权只能交给顾客。我们国家在推行节约文化，因此我们有点单半份菜的提醒。
那些说“在巴奴吃不饱”的声音，是感性的。既然去巴奴就餐，这本身就是消费。实际上，巴奴可能比同行贵，但不至于贵到吃不饱。真正的说“吃不饱”只是一个说辞，是觉得你贵的变相说法。
顶端新闻：也有其它火锅品牌客单价高，为什么网络声音更多在指责巴奴?
杜中兵：网上有些声音是被带动的，背后有一股无形力量存在。
无形的力量是谁，肯定是认为巴奴对它有影响的力量，我认为，这是正常的，属于市场竞争的一部分。
顶端新闻：你曾经说过，如果自己做了80分，顾客可能只知道20分。您认为顾客到底愿意是为什么买单?
杜中兵：任何企业和品牌都存在这样的问题，营销层面、推广层面的动作，不见得顾客都能接收到，都能听到。这是本身就是个自然现象。
真正了解巴奴的顾客，或者说长期消费巴奴的顾客，有时候对巴奴比我们员工还要了解。但也有一部分顾客在巴奴消费频次没那么高，大多是靠口碑传播来的这里消费的，并没有完全、真实、深入的了解巴奴。
作为老板，你心里一定要用心倾听，真正的去感受真正消费你的人，他们是怎么看你的，他们希望你成为什么，你该怎么做，这是作为老板我们必须要搞清楚的，也是要坚守的。
真正在意巴奴的消费者，肯定是希望巴奴有更好的食材。从采购端来说，东西稍微好一个台阶，可能它的成本就会翻番。我很自信的说，巴奴能卖的东西，这个价格也就是这水平了。
从利润角度看，我们的净利润不超过10%。这叫天价吗?叫坑人吗?真正的天价是什么，是一本万利，10块钱的东西卖100块叫一本万利，叫天价，叫奢侈品的做法。
顶端新闻：是否可以采用扩充店面数量，以降低非食材这部分的成本?
杜中兵：我们一年增加几十家店，本来这个成本包括装修材料、工价等，就是市场上比较低的水平了。如果这一部分成本再降低的话，就很难确保现有的体验感。
巴奴的门店成本和央厨的配套，不会因为辐射店面的多少，影响门店的客单价和销售价。
也就是说，巴奴在北京开1家火锅店和开100家火锅店，卖价是一样的。
只能说，开1家到开4家门店数量，这个时候我们是赔的，开5家的时候是打平的，开6家的时候是开始赚的。
这种成本本身，就在我们设计范围内。它不存在开店少成本就高的问题。
比如说，在北京开4家店，就是一直赔，也不能给顾客加价，因为店面数量还没有开到支持平的水平。
每拓展一个市场前，我们就会对城市门店量进行预估和成本测算。一个最小的央厨，配送3家店面运费是比较划算的，它只要在一个城市覆盖超过3-4家店，运费就可以达到最好的平衡点。当然，央厨也根据未来店面的数量扩张，而逐渐扩充规模。
顶端新闻：巴奴的店面扩张模型是什么样的?
杜中兵：老带新这是巴奴每个店长的任务，他有要培养店长的任务。第二，他培养的店长去开新店，利益和他相关的，比如可以在这家新店里拿到新的奖金。
这种激励方式，本身就是培养店长的方法，不是店面扩张的模型。
我们和海底捞的师徒制不完全相同，我们有师徒关系，但不是师徒制。师徒关系，是一种相互之间的团队关系、上下级关系，或者说是一种相互成长成就的关系本身，实际上是一种文化的体现。
对于店长的培养更多的责任在企业，不是在师傅。我们是坚定不移的从企业角度出发，企业对他的成长负责，机会来自于企业这个平台，而不是来自某一个人。
顶端新闻：您是否想过您关于产品主义的逻辑可能是对的，但它也可能是错的呢?
坚守产品主义，是不是一场个人英雄主义的冒险?
杜中兵：这个说法，本身出发点就不纯粹。这个问题本身就设定了答案，怎么回答都是错的。世界本身有很多种答案，人生本来就有各种活法，没有绝对的对与错，世界没有真理，只有心理。
世界真正可怜的不是你的坚持，或者叫傻傻的坚持;人生最可怜的是聪明到永远在变的路上。
真正的聪明、智慧是不变，只有小聪明才不断的变。商业的逻辑是不变而变，是在一个不变的大道上，追求在这个环境中应对各种的变化，包括小的环境变化、阶段性的变化。
巴奴走了22年，因为我们非常坚持产品主义的价值观，才应对了市场各种的变化。未来到底还有几个22年，我不知道，但我还是依然坚信，如果没有自己坚定不移的原则，不可能应对下一个22年。
顶端新闻：做餐饮常青树，难吗?
杜中兵：没有难，只有坚持与不坚持，至少我们现在还在坚持。在十几年前我们提出百年企业被人笑话的时候，我相信我能做到，相信到今天。当我坚持的走了10年、再走10年，到今天的时候，那些不信的人也开始逐渐的信了。
记得十几年前有一次演讲，前面有人对做百年老店的理念嗤之以鼻，我上台的时候，我说：我就是那个想做百年老店的。
在今年我们企业文化宣讲大会上，我们一位HR负责人说了一句话，说“外边只有自己没有别人”，我觉得说得非常好。这句话还可以再升华一下：世界只有自己没有别人，或者说世界的问题只有自己没有别人，或者说世界的变化只有自己没有别人。
22年前做生意的时候，大家认识的我是“有钱、运气好、胆子大”等，但他们并没有真正的从内心认同我是个有本事的人，而我自认为我是个有本事的人、有想法的人，所以我就重新做出了调整，毅然决定停止原来的生意。这件事，本身就是一个觉醒。
古人有个说法：“人挪活树挪死”。实际上，对“人挪活”这事要特别小心，要想清楚：为什么而挪?“挪”的时候，实际上是真正的思考了、对过去重新的疏理和总结了、真正的苦思了，洞见到了人生的正确方向，这一刻你的转身就是对的。
22年前，我有幸的洞见到了真实的自己。
顶端新闻：巴奴的壁垒到底是什么，能守住壁垒吗?
杜中兵：巴奴最大的壁垒，是在行业内我们发起的让产品回归到本色和健康的做法。
这个理念本身就很难，把理念再呈现成产品，难上加难。这种坚持的文化、团队精神，它本就是竞争力。
巴奴通过22年的累积，我们内部已经相信了这一理念和文化。在面对困难的时候，愿意坚持这种文化。
就像寺庙中的僧人一样，他对信仰坚定的相信了。这种坚定的相信，本就是一种巨大的力量。
所以作为企业的老板，或者作为总指挥，要整合好这种力量，向更好的方向走，这本就是竞争力。
在现实中，坚持产品主义的做法，包括从采购端到品控端、加工端、仓储端、物配端，再到门店的呈现，这个全链条本身就是一个符合你价值观体现的产品供应链。这个供应链，是个性化、特色化的供应链。这是一种时间培养出来的能力，这个能力就是竞争力。
世界上有两种供应链的价值，一种是高效率低成本，一种是个性化、特色化的供应链，它追求有价值的产品，而不是追求低成本和高效，这是巴奴的选择。
我们颠覆掉追求高效、追逐标准化的供应链模式，用“能冷鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”的叫极致美味的价值导向，构建我们的供应链，这是巴奴供应链的竞争壁垒。
食材上，巴奴能研发出来，同时也不控制别人去复制和模仿，不会去搞专利或者做竞对限制。巴奴追求思想理念上的自然、市场竞争层面的自然，我们欢迎竞争，相信优胜劣汰和长期主义。
长久就要经得起市场考验、能在市场竞争层面竞争，就像河床上的石头，能经过大雨洪水的冲刷，留下来;能多年以后，你还是河床上留下来的那块最大的石头。
顶端新闻：坚持一线市场势必客单价越来越高，是否会影响下沉市场布局?
杜中兵：它本身就是一个商业模式，在下沉市场，房租、人工便宜，自然客单价也会降低。巴奴在不同的地方，客单价是不同的;不同的地方，成本也不同。
无论是县城还是一线城市，都有那拨消费能力高的消费者。巴奴并没有放弃下沉市场。无论在任何地方开店，能变动的是成本差异和客单价，而不能变动的是食材和服务。
从占领一线城市到占领二线、三线城市，这是企业布局常规的打法。
顶端新闻：香港开店，和大陆的门店有什么不同?
杜中兵：不知道，只有开出来才知道。团队初步判断，没有任何问题。目前这只是一个计划，让团队先摸索，去找理想的位置，找不到就不开。
顶端新闻：GPT时代来了，餐饮在追求降低人力成本。关于中央厨房数字化，巴奴怎么考虑的?
杜中兵：这个方向会一直不断的研究。中央厨房已经提出了这个方向，在朝着这个方向尝试。
AI技术，人们不需要神话它。对于老板来说，就是实用。
在中央厨房的应用上，AI的应用机会太大了，比在门店大得多，这就看哪一家企业愿意去做这样的投入，我们会跟进和配合。
顶端新闻：如果现在再看海底捞，您觉得应该学习它什么?
杜中兵：最早的时候我们确实学习了很多，但现在这句提问，我很难回答。
因为早期的时候，我们一直跟着海底捞，因为它是行业标杆。后来，我们终于清醒了，跟着海底捞没有任何价值可言，真正要做的是自己。
本来就是做产品的，为什么要学那些服务动作?本来你的优势就是毛肚和菌汤，为什么不亮剑?
所以巴奴做了重大动作，把“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，大大的挂在了门头上。
从那一刻起、从那一年起，巴奴发生了巨大的改变：也什么都没变，只是和顾客的沟通发生了变化。
从此以后，巴奴逐步的走向了自己的一条道路，我们后期就不知道或者说压根也不敢再去跟随谁、学习谁、模仿谁。只能去拿别人做对比，来不断的锤炼自己。
为什么说现在我没办法回答这个问题?因为海底捞还是一家好企业，可再好也归属于它自己;巴奴再不好，巴奴所有今天呈现出来的也是归属于我们自己。所以说，我们还是要相信自己多年来累积和沉淀的东西。
顶端新闻：这些年巴奴的舆情，你焦虑过吗?
杜中兵：从最初决定做企业的那一刻，就意味着要应对变化。这一生当中都是在应对变化。
“天价土豆”事件也是应对变化。土豆本身没动，外边发生了变动，这就是一个变化。这种变化，实际上有的是本质的问题，有的是表面的问题，表面的问题就让时间说话，本质的问题要敢于反思、敢于面对，去解决它、去承认它。
顶端新闻：您曾经说过认可乔布斯?
杜中兵：做企业的内心或者说动因，我觉得我和乔布斯相似的。乔布斯的做法也是我这么多年比较坚持和信仰的东西，所以我认为它展现出来的结果也有些类似。
我们做的是传统的行业，不像科技。可大家内心对于做事的那种兴奋，是非常一致的。比如说不轻易妥协;再比如我们说是为了创造消费，他说叫改变世界。
乔布斯在用内心的信仰在坚守，去改变或者去创造一个可能性。简单来说，只要有着如同乔布斯一样做企业的原则、在事业上的追求、不轻易被改变和妥协的价值观、追求产品对社会对顾客的影响，只要是这样的人，都是乔布斯。乔布斯对于我们这类人来说是一种精神符号或者精神呈现。
顶端新闻：有声音认为您和于东来，是中原商业教父，您怎么看?
杜中兵：我觉得我永远都是个开火锅店的，是那个想为自己的家人、朋友开火锅店的杜中兵，这从来没变过。