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来源：刘润收集编辑：刘润
作者 / 刘润 整理 / 由之
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《我开始相信，没有KPI，没有考核，也能管好公司了》，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章正文。
我开始相信，在某些情况下，没有KPI，没有考核，也能管好公司了。我以前一直不理解，没有KPI，怎么可能管得好公司呢？没有KPI，没有对应的奖金，员工为什么会努力干活呢？总会有人偷懒的吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了吗？他们没有KPI，没有考核，但是团队很有创造力，公司发展得非常迅猛。
他们把员工分为6级：初级顾问，中级顾问，高级顾问，项目经理，总监，合伙人。每2-3年，员工会晋升一级。升上去的，工资大概会翻倍。给你机会。得不到机会，也不代表你不优秀。你在别的地方可能表现更好。因为一旦有奖金，合伙人或者项目经理，就会有一种动力，先把原来2000万能解决的问题，卖出5000万，过度医疗。有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，你是藏不住这些漏洞的。简单来说，合伙人给一个员工打分的前提，是他们没有在任何项目中合作过。为了评价这个员工，这个“陌生的”合伙人，需要找到与这个员工合作过的20-30个同事，跟他们每个做充分沟通。然后这个合伙人根据收集到的反馈，来给员工打分，决定他们的晋升。这是巨大的时间投入。但这会带来相对客观公正的评价。因为没有KPI，所以员工根本不知道如何“向上管理”，如何“优化”考核结果，所以只好努力工作，努力和每一个人协作。那万一合伙人有问题，比如对员工不公正，那怎么办呢？他们也有一套相对客观公正的机制，匿名对员工做调查。如果调查属实，他们会给员工安排提升计划，或者心理辅导。没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候，谁也不会占谁便宜。他们没有的KPI，没有奖金，于是更没有常规意义上的考核，他们不靠这个管人。
奈飞公司，就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司，是世界上最大的在线影片订阅服务商。它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人。成年人渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。奈飞的很多管理做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是却创造出了惊人的效果。首先他们没有绩效考核，并且付给员工市场最高的工资。很多公司都会给员工基础工资+奖金，奖金由你KPI的完成度决定。他们认为，如果要拥抱变化，提前为员工设置KPI是不靠谱的，你不可能定出一个合理的KPI。不仅如此，他们还经常鼓励员工接受市场面试，了解自己的“市价”。别的公司给到你年薪100万？好，那我给你110万。为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。员工只需要在认为需要休假的时候，与上级领导沟通好即可，且没有上限天数。奈飞会给员工一个慷慨的离职包，通常是4-9月工资。因为让他在这混半年日子，你还得给他发半年工资，那你还不如提前给他，让他走。所以他们是普通员工离职给4个月工资，高管离职给9个月工资，直接走人。最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。
一个不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10个亿的？樊登老师说，很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。但我觉得，靠体力工作的人，你可以这么激励，但是在创造性的岗位上，这么做是不对的。很多工厂的工人是拿计件工资，我干一件你给我提成两毛，这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，他是一个靠体力去工作的人。但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利波特》？最有创造力的工作，一定来自于热爱，一定来自于他有内在的自驱力和创造性。所以凡是与认知能力相结合的工作，就不能用KPI的方法来激励他，而应该让他有更明确的愿景。这方面我们走过一些弯路，我们之前也老想给人激励、给人奖金，后来发现特别不公平。你说你销售人员给他提10%，那技术人员怎么提？客服又怎么算？客服觉得特没劲，你们有提成，但我没有。反过来拿着提成的人也觉得没劲，他会觉得说，难道我是冲着钱吗？还觉得委屈和冤枉。好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡，你的销售卖掉一张卡，你就给他分10%，这不是很正常的操作吗？但是这个操作其实非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。大家就会觉得，我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。同时，这种KPI和提成制度，会明显压抑员工的创造力。也许他发挥自己的创造力，本来能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。只盯着KPI，员工的目光会变得非常短浅。他做什么事情都会去考虑，这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。所以我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。而且，你一旦给员工一个高的固定工资，其实反而能激发他的善意。你得相信人性的善，人不是靠激励做事的，千万别想着人一定是你得给我激励我才能够做事，人自己其实就有成长的动力。他觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。他在别的公司一个月拿3万固定工资+浮动的提成，而我给他一个月5万的固定工资，他会选什么？如果他拿3万固定工资+浮动的提成，他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱，他会不断去寻求拿到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意。而我给他固定的5万，就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500块，明天完成20%拿1000块，不需要考虑这些。你给他20%的奖励，你激发的就是贪婪、恐惧和自私。这时候他才会全副身心扑在创造价值上。这样就不存在说，这个业务是我的还是你的。这个业务就是公司的，我们要考虑的是，怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。
最后的话
儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司。他们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。他们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给足员工自由和安全感，来激发员工最大的创造力。他们不管理员工，他们只是提供平台，让员工自我驱动。但也许就是因为这么管理，他们才能招到这些顶尖人才。
2023年，确定性在哪里？3月20日，下周一晚八点
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