酒店作为企业，创造利润并实现最大化是经营管理的核心任务，而开源和节流是完成这个任务的两个根本措施，其中，节流有几个不易觉察的漏洞，在管理过程中经常被忽略。

33.24吨

因冰冻原料解冻或是原材料涨发的需要，厨房师傅通常会采用“长流水”（即自来水长流）的方式完成这道工序。因这种方式相对温和，能较好地保护原料品质，因此也成了行业里大家普遍接受的做法。但看似细小的水流，却会造成严重的水资源浪费。浪费的程度究竟有多高？

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以某家酒店厨房进行的测试为例。工作人员找来一个500mL矿泉水瓶，先测试装满一瓶水的时长，然后用水流总时长进行计算。经过多次统计，得出结论：每个流水点平均每次“长流水”的流水量为45.53升。假设中餐、晚餐每餐流水1次，如此计算，得出每个长流水点每年水的消耗量是33.24吨（即，45.53×2×365÷1000）。这只是一个流水点的情况。从全行业角度来考虑，这个数字就十分惊人了。因此，酒店在资源管理方面，要重视细节，有些看似“天经地义”的做法，实际上暗藏着巨大的成本“黑洞”。尤其对企业来说，节约用水，不仅仅是个经济效益的问题，更是应该承担的社会责任。

1836千瓦时

酒店厨房使用了大量的机器设备，如冰箱、电烤箱、电蒸箱、轧面机等，这些确实是酒店正常经营的必备品。针对该环节进行调研时发现，师傅们都能认识到采购这些物资需要大量的投资，也认为使用过程要加大保养的力度，但当问及各设备的功率分别是多少瓦，平时在节能方面采取哪些具体措施时，几乎没人能回答出来，只是泛泛地说要有节能意识。关于设备使用过程的成本，以酒店最常用的四门冰箱为例。四门冰箱额定功率为425瓦, 为便于计算，设定冰箱每日开启时间为12小时，则这台四门冰箱每月的电量消耗为153千瓦时（即：425×12×30÷1000），每年为1836千瓦时。也就是说，不知不觉中，每台四门冰箱每年“吃掉”了1836千瓦时电。很多人认为，使用电器消耗电能，这是很正常的现象，但有一个常常被管理者忽略的问题——设备闲置。当前，物流力量越来越强，厨房为保原材料新鲜，普遍采取降低单日采购量、少买勤买的策略。因此，厨房需储存的物资减少，尤其是晚餐后，冰箱里放的东西很少，甚至有的空间都是空的。

笔者跟踪几家酒店近两个月，观测了近110组四门冰箱的情况，闲置空间接近80%，这种状态笔者为其命名为“新型闲置”。按此标准，酒店是否可以考虑停用，甚至慢慢减少一部分冰箱的配置，这样可以有效降低能源消耗，也可以缓解采购环节的投资压力。其实，厨房中还有很多设备存在类似情况，如保鲜柜等。这样的闲置现象，都应该引起管理者的关注。

3公斤

食品原材料是厨房成本控制的关键要素，因此各酒店行政总厨都给予高度的关注，并想尽办法予以控制。控制原材料，各酒店通常通过两个数据进行，即，标准食谱卡和盘点。在对厨师每日的具体工作进行调研后不难发现其中存在的问题——“实际消耗量”同“理论消耗量”脱节了。厨师在烹调菜肴过程中，行政总厨经常会有“注意按照食谱卡投料”的提醒，厨师也都会答应。在一天的工作完成后，厨房通过盘点对原材料消耗情况进行统计并记录。完成这些工作后，一天的工作就算是结束了，却不知疏漏了最关键的一步。

以胡萝卜为例。该厨房有A、B、C、D共4款菜肴会用到胡萝卜，按标准食谱卡，4款菜肴的使用量分别为200克/份、100克/份、150克/份和300克/份。这一日，4款菜肴分别出品10、15、20和25份，计算的胡萝卜消耗量为14公斤。班后盘点胡萝卜的实际消耗情况发现，该岗位上日结存8公斤，本日早晨领用10公斤，本日结存为1公斤，由此得出本日实际消耗17公斤（即：10公斤+8公斤-1公斤）。不同的统计方式，形成了不同的统计结果，前后差3公斤。差异形成的原因就在于厨师在菜肴烹调过程未严格按照标准食谱卡进行投料。通过上述分析，可清楚认识到“最关键的一步”是两个数据的比对。厨房应该每天用盘点计算“实际消耗量”，同时也不能忽视用标准食谱卡计算“理论消耗量”，然后再将这两个数据进行对比，只有这样，才能真正把原材料消耗控制住。

50分钟

婚宴是酒店经营重要的目标市场，其以批量生产、回款快的特点，更是受到各餐饮企业的重视。某日，笔者到酒店进行调研，恰巧赶上该酒店为次日婚宴做接待准备。本次婚宴为30桌，安排12位员工进行准备。酒店员工先把餐桌、餐椅摆开，然后派分餐具。所有餐具放在多个大的收纳箱里，员工有的用车推着，没分到车的就只能用手搬着，一桌一桌地分派。300只骨碟、300个汤碗、300把勺子，还有筷子、牙签等，工作效率不高，且劳动强度很大。好不容易分完了，下一道工序便是摆台了，这时，新的问题又出现了：很多餐桌上，某类餐具，确实是10只，但10只的型号不一致。这时经理又发了一道命令，各餐桌间调整一下，保证每桌上的同类餐具规格统一，员工又开始忙碌起来。

上述现象反映出酒店餐具管理方面的两个问题，存放和采购规格。“大宗物资的小单元管理”的方法在这个时候是比较有效的。即，准备大小合适的小整理箱，在宴会结束清洗餐具时，就将所有餐具按桌分装，每箱里放10个骨碟、10个汤碗、10双筷子等，正好是一桌的用量。如此一来，多少桌婚宴，员工直接取多少箱即可, 劳动强度降低了，更重要的是工作效率提高了。针对某样餐具有大有小的现象，可以用“物资参数体系”来解决，即，规定好每类餐具的高、直径等指标。以高脚杯为例，采购前明确杯高、柄高、杯口直径、杯肚直径、杯底直径等这些指标，形成“参数体系”，每次采购都严格按照这些参数进行，从根本上统一餐具的规格、外观。

这两个建议在应用一段时间后，同样的桌数，相同的员工人数，准备的时间减少了50分钟。看上去不起眼的两项工作，降低了劳动强度，提高了劳动效率，这也算是又堵了一个成本漏洞。

当前，随着酒店经营管理水平的提高，很多的成本漏洞被发现并被弥补，但部分“隐蔽较深”的细微漏洞依然存在，挤占酒店本不厚实的利润空间，酒店管理者须继续“抽丝剥茧”，把这些漏洞尽量堵上，增加企业利润的同时，提升企业的管理水平。（作者：马继明；编辑：杨硕）