接下去的四个单元，我将从产品，价格，营销，渠道四个角度，系统性地解构一家企业的具体商业行为。为了回答“我在哪里弱，应该在哪里强”的问题，这一讲，我要先给大家介绍：企业能量模型。
1.什么是企业能量模型
想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
2.如何把企业做好？
第一，把产品这块巨石，推得越高越好。产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。没有势能的产品，是卖不出去的。
第二，然后你在山顶一推，巨石开始下滑，势能转化为动能。营销，就是用来减小下滑的阻力。广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会，去拿各种奖项，都是为了提高客户对你的优先选择概率。
第三，巨石开始水平滚动。这时，你用渠道继续减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上、线下，电话、互联网、上门推销，甚至到达田间地头的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及。
产品、营销、渠道，这三件事情，哪一件最重要？其实这个问题是有问题的，我们只能问，这三件事情，哪一件“对你”最重要？
产品不足，营销补；营销不足，渠道补，最后只好陪客户喝酒、吃饭、搞关系，但还是卖不出去。喝酒、吃饭、搞关系都卖不出去的东西，互联网，也帮不上什么大忙。
对“企业能量模型”不偏不倚的自我认知，是如此重要。弱肉必须知道自己弱在哪里，才能变强。
你的企业的问题，是因为能量水平不够，还是因为转化效率不高？你真的知道吗？
我用这个问题，问过很多企业家。他们会认真地想一想，然后告诉我：我们企业的核心价值，是我们拥有与众不同的好产品。
然后我会接着问：你的研发团队规模大，还是你的销售团队规模大？你在各地开的分公司，是为了网聚本地研发人才，还是为了获得当地市场规模？你的销售需要请客户吃饭吗，需要陪客户喝酒吗？酒量大的人，酒品好的人，酒胆高的人，因为喝酒去医院挂水、洗胃的人，在你们公司会因此觉得自豪，甚至获得公司的感激吗？
这些问题之后，不少企业家开始冒冷汗，然后慢慢意识到，其实他们的核心能力，还是销售和渠道。我们周围大部分做的不错的公司，其实都是“6分的产品，9分的营销”，但他们自己认为是“9分的产品，6分的营销”。
3.理解“企业能量模型”
首先，你要有个不偏不倚的自我认知，理解自己的能量水平，和转化效率。
接着，思考，产品、营销和渠道，到底哪一个，对我来说是最重要的。
然后，有目的地加强最重要的部分。
企业家抱怨说我的产品非常好，各项指标都是业内第一，但是客户搜寻、了解、信任、到最后购买的“交易成本”非常高。
我说，你的客户之所以要付出这么高的交易成本，不了解，不信任，不偏好。所以，他必须花大力气在很多产品中比较，“交易成本”当然很高。想要降低交易成本，就要把“了解，信任，偏好”从你的产品中提取出来，装到一个容器里。这个容器越满，你的客户就会越毫不犹豫地购买你的商品，交易成本就会大大下降。这个容器，叫做品牌。
1.什么是品牌容器
品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。越是从了解，到信任，到偏好，这个容器的价值就越大。不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。
2.建立“品牌容器”的三种方法
第一，从你的产品中，抽取一种叫做“品类”的特殊价值，装进品牌容器。
品类指的是，你做的产品，和别人不是一类。你解决的是也许很细分，但是很独特的需求。你希望你的客户，在这个细分的品类选择上，因为对你的了解，而越来越信任，最后产生偏好。比如“怕上火，就喝王老吉”。饮料无数种，但是王老吉创立了一个“品类”，然后通过广告、营销、赞助综艺节目，不断往这个容器里注入品类价值，让消费者最终产生偏好。特劳特甚至根据“品类价值”，提出了著名的“定位理论”。
第二，往品牌容器里注入“品位”价值。
品位价值比较感性。有些人特别喜欢一个品牌是因为它的品牌故事，比如Chanel创始人香奈儿女士的才华、名利、恋情和女权思想一直被人们津津乐道；也有人喜欢的是品牌背后的设计模式，比如说LV包包经典耐看的图案，GUCCI时装的性感奢华；还有人喜欢品牌带来的同伴认可，比如戴上万国手表让朋友们觉得他很有品位。品位价值，甚至产生了我们在第20期讲的“凡勃伦效应”，不买最好，只买最贵。
第三，往品牌容器里注入“品质”价值。
20世纪80年代初，日本经济增长处于停滞状态，无印良品在1983年应运而生。无印良品的口号是“物有所值”，强调“品质”价值。强调“去品牌溢价”，仅突出品质的无印良品，今天反而因此成为了著名品牌。我们提到的海尔，显然在“品牌容器”里，满满的都是品质价值。
3.怎么建设品牌？
努力是必须的。但努力之前，你首先要想清楚，你打算往“品牌容器”里，注入：
1）品类价值，也就是我和别人不一样，还是
2）品位价值，我比别人更显得你有档次；
3）品质价值，我的质量是最好的。
假如你是一家创业公司的CEO，手上有一项能保护眼睛的LED照明专利，所以一心想做好护眼台灯。这时候，你有两个选择，第一是尽可能覆盖，做各种价位，各种款式的护眼灯，几十款砸向市场，必有一款适合你。另一个，则是只做一款，并倾尽全力，把它打造成“爆款”。
你会怎么选呢？覆盖长尾需求，还是做尽可能的爆款？
1.什么是爆款
爆款，就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略。
为什么会出现爆款？它可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。
1.长尾理论？还是爆款？
谷歌的CEO施密特也说，互联网让本来只能在美国有名的篮球明星，变成了全球知名，成为了更大的头部。互联网不但没有让关注流向长尾，反而更加聚向了头部。
为什么会出现爆款？那是因为在互联网时代，产品的生产，和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。
也许你认为长尾理论已死。那，你就错了。其实长尾理论，和爆款，从来都不矛盾。
长尾理论，和爆款，是“边际成本”这枚硬币的两面。互联网带来了边际成本地急剧降低，形成“需求间越来越长尾，需求内越来越爆款”的现象。
找到一个长尾需求，做成爆款，我称之为“长尾爆款”，才是真正的未来。
3.怎么才能利用爆款，做到赢家通吃呢？
第一，要找到足够细小的长尾。比如台灯，孩子用的，还是老人用的？放在书房的，还是放在床头的？插电的，还是电池的？不要希望能做成国民爆品。因为连以做爆款著称的小米公司，在小米手机后，都出了红米系列，Note系列，Max系列，以及C系列，S系列，青春系列等等无数型号，覆盖足够的长尾需求。
第二，满足最长尾的需求里，最大众的痛点。你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。比如行李箱，我就是在所有能带上飞机的箱子中，最能科学收纳的，一寸空间不浪费，谁都没我能装。
第三，利用互联网，降低边际成本。借助电商平台，社交媒体，口碑宣传等等一切的手段，收集这部分你本来接触不到的长尾用户，把小需求，变成大市场。
1.用户代言人
产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。在产品为王，渠道为王的时代，用户从来都不是上帝，他们只是被我们善待的“取款机”。善待你，是因为你吐钱。
当我们进入“用户为王”的时代，用户真正掌握选择权，动动手指头就能对企业生杀予夺的时候，他才是上帝。只有当用户轻轻松松就可以从一个平台、一个产品切换到另一个平台、另一个产品的时候，而企业每天因此如临大敌、如履薄冰的时候，用户才真正是上帝。
互联网极大降低了交易成本，边际成本，用户为王的时代到来了。
那么在用户为王的时代，怎么做商业？转身，从产品的代理人，变成用户的代言人。
2.转身，从产品代理人，变成用户代言人
这样的例子还有很多，比如支付宝。
淘宝成功的核心，是它开发了担保交易手段“支付宝”。支付宝的逻辑是，你一下单，货款就打到支付宝，锁死但并不支付给卖家，你确认收货后，卖家才能拿到钱。淘宝用支付宝，无条件倾向于买家，成为买家代言人，并获得了巨大成功。
3.如何变成“用户代言人”呢？
第一，可以学习互联网公司，或者软件公司，设立“产品经理”职位。这个职位，本质是用户在你公司内的代表。你只应该考核他有多大程度上真的代表了用户，并据此和其它部门战斗。微软有个著名的三驾马车理论，产品经理、开发、测试，是三驾马车，开发代表产品，测试代表质量，彼此制约，迭代前行。
第二，在某些条件具备的行业，从B2C的爆款思路，转变为C2B的大规模私人定制思路。“爆款”思维，还是工业时代的思维。在用户为王时代，基于工业化4.0的发展，我们可以考虑，如何为每一个用户都定制只为他生产的产品。不是第一，而是唯一，从而消灭爆款。这就是马云说的C2B，就像红领西服用柔性生产线，生产私人定制的西装；海尔用无灯工厂，生产私人定制的洗衣机一样。
1.最小可用品
千万不要自大到以为了解消费者。你只是了解自己，并以为自己可以代表消费者而已。面对多变的用户，你要相信，你的产品一定会错。最小可用品，其实就是加快犯错的速度，当然同时，也加快了纠正的速度。不断互动，收集反馈，快速迭代。
2.“最小可用品”的逻辑
美国有一家叫做“桌上美食”的美食定制公司。他们打算通过系统，计算出最匹配每个家庭的食谱，然后，通过这些食谱，卖打折食材。你一眼就能看明白，这个商业模式最核心的地方在于，系统算出来的食谱，靠谱吗？
在最开始的时候，公司好不容易找到一位早期使用者，CEO每周都亲自登门拜访，人肉分析其喜好，给他配食谱，然后听取反馈。这么看似乎很低效，但是却对这个“系统”的算法，起到很大帮助。随着顾客越来越多，团队无法人肉服务时，规模化、标准化才提上日程，最终打造出了一款影响力巨大的服务产品。
明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，这才是最好的方式。
3.两点要注意
第一，不要认为你真的了解你的用户。乔布斯也许可以，但大部分人不是乔布斯。既然不了解，一定要犯错，就抛出最小可用品，最快地，最低成本地犯错，然后再最快地改正。
第二，也不是所有行业都适合用“最小可用品”的逻辑。我给大亚湾核电站授课的时候，看到他们墙上贴着一张海报：一次性地把事情做对。说得好，我很难想象，大亚湾核电站用“最小可用品”的逻辑做核电站，是什么样的场景。
| 留言与评论（共有 0 条评论） |
