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5月17号，瑞幸咖啡用时18个月成功登陆纳斯达克，成为全球IPO最快的公司。
5月23号，成立瑞幸烘焙（天津）有限公司。进军轻食产业链。
5月29号，瑞幸2019年全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛在厦门举行。继纳斯达克敲钟后，瑞幸首次对外发声：
“2019年的计划是新开2500家门店，到年底的时候，无论是门店数量还是杯量上都成为中国最大的咖啡连锁企业。”
也就是说，瑞幸咖啡将超越星巴克中国。
很多人认为，纳斯达克敲钟的那一刻，便宣示了瑞幸的死亡。因为，在传统的资本游戏中，企业的目的就是上市、圈钱、离场。
而瑞幸咖啡的发展模式也确实似曾相识：通过新颖的概念或者故事获得风险资本青睐，通过烧钱抢占市场份额，企业规模飞速扩张的同时伴随着巨额亏损，但机构的估值暴增（传送门：资本的“棘轮效应”：又一场泡沫在门口徘徊）。
财报数据显示，2018年瑞幸咖啡的营业收入为7.85亿，但经营活动产生的现金流净额为-13.11亿，净利润为-16.19亿，归属于母公司股东的净利润为-31.90亿。而在2019年一季度的财报中这一数字为，营业收入4.45亿，经营净现金流-6.28亿，净利润-5.52亿，归属于母公司股东的净利润为-5.73亿。
所以，一方面是纳斯达克杳杳钟声中瑞幸咖啡的大踏步扩张和飞速崛起；另一方面则伴随着“瑞幸会不会成为下一个乐视”“瑞幸会不会成为下一个ofo”的质疑。
不过，瑞幸的故事真的只是简单的烧钱？过去，笔者总抓不住故事的“感觉”，后来发现，这个“感觉”就是毛利，也是瑞幸有别于乐视和ofo的重要一点。
无论创业者的口号如何，商业的本质就是生意，生意的目的就是赚钱。瑞幸也不例外。
除了资本估值的游戏，衡量一桩生意最基本也是最重要的就是：这桩生意赚不赚钱，毛利润或者净利润如何。
一部分人看不懂财报，也不了解咖啡行业，也就无法估算利润；也有一部分人先入为主，只看到了瑞幸咖啡相似的资本游戏套路，而忽视了故事本身。
但资本家不是傻子，没有人愿意看到失败的结果。现磨咖啡零售是毛利润很可观的生意。瑞幸有可观的毛利润空间。
瑞幸并不以星巴克为直接的竞争对手，但我们可以用星巴克做比对。
据业内人士估算，一杯大杯星巴克的原料成本约7RMB，加上门店的运营成本（包括房屋租金、人力成本和器械折旧等），每杯咖啡成本约15RMB。
星巴克中国2019年一季度的价目表，大部分大杯咖啡的售价都在30元以上。也就是说，一杯售价30RMB+的星爸爸，所有成本只有22块钱，毛利润率粗略计算为37%以上，而超大杯毛利润会更高。这是咖啡行业的毛利，即使瑞幸比星巴克的毛利低，也不会低太多。
星巴克2018年的财报数据显示，星巴克中国／亚太地区营收收入12.273亿美元，利润2.215亿美元，大概15.9%左右（除去股权投资收入）。
反观瑞幸咖啡。数据显示，瑞幸2018年卖出7150万杯咖啡，销售收入6.5亿，毛利润3.08亿。单杯咖啡均价只有10RMB。
这说明瑞幸在亏钱，而瑞幸可以在两个方面下功夫：开源——咖啡提价；节流——压缩成本。
第一，咖啡提价。
2018年，瑞幸的营业收入8.41亿，其中门店销售收入7.85亿。销售成本（主要是食材、包材等原材料）5.32亿，占门店收入的67.8%。2019年第一季度，瑞幸的材料成本占营收的比例较上季度下降了5%。主要原因是每杯饮品较上一季度涨了0.6RMB。
同期，星巴克原料成本占业务收入的51%，比瑞幸低11个百分点。如果2019年第一季度，瑞幸咖啡的实际销售均价能达到15元/杯（即比实际售价高50%），原材料占营收的比值可降至45%，反比星巴克低6个百分点。
虽然低价战略是瑞幸的获客法宝，但相对星巴克30RMB以上的价格，在未来瑞幸站稳脚跟的前提下，定价15RMB甚至20RMB，并不是什么天方夜谭、难以想象的事情。而且，瑞幸咖啡折扣前的标准定价就是在30RMB以下一点，也仅比星巴克低一点。
而经常被拿来与瑞幸相提并论的ofo和乐视毛利如何呢？乐视的实体产品智能电视还处于价格战的血腥阶段，平进平出，毛利基本为零。线上产品据说也是通过财务手段“技巧性”创造出来的。而ofo每次骑行价格基本是0.5—1RMB之间，远低于调度和运维等费用，毛利为负。这是瑞幸与两者的本质不同。
第二，压缩成本。
普通消费者根本想象不到星巴克真正的杀手锏是什么。根本不是超过37%的毛利润，而是房租溢价或者叫房租议价能力。
京上广深，白居不易，最贵的是房子和租金。一般情况下，在北京开咖啡馆，房租成本25%左右。
但星巴克作为一个及其强势的品牌，有极强的房租议价能力——也就是说，给消费者带来不错的用户体验的雅致环境，竟然不仅没增加星巴克的运营成本，反而给星巴克的净利润做出了极大贡献。
星巴克降低房租有两种方式：方式一，利用品牌效应直接压低价格或者延长免租期；方式二，“流水倒扣免押金+分成”的模式。不详细讲解业内的操作，举例更直观：同样一间店铺，普通品牌可能需要12-15RMB／Day／M²，还不一定租得到。而星巴克能做到3.5 RMB／Day／M²。
2018年，星巴克门店运营成本占营业收入的比例稳定在37%左右。瑞幸的门店运营成本为5.76亿元，占门店销售收入的73%左右。而招股文件披露的瑞幸各季门店开办费，截至2019年3月31日总支出1.26亿，平均每间60.8万元。
所以，降低门店成本并提升门店利用率，是瑞幸未来的努力方向。
显然，钱治亚对此非常清楚：“通过降低门店成本，获客成本，提高我们的产品品质，降低产品到手价格，实际上是一整套系统性的成本结构创新，不是简单的价格补贴。”假设瑞幸的销售均价提高50%，门店利用率提高1倍，则门店运营成本占门店销售收入的比例可降到21%，反比星巴克低15个百分点。
所以，不要以为钱治亚们只会烧钱。现在这个年代，资本家和女孩子们都越来越难骗，老套路不一定总是管用啦。
瑞幸或许真的不是所谓的“资本游戏”，因为它确实不是“空手套白狼”，但另外需要注意的是，虽然它没有“空手”，但手里的东西也不是很多，必要的时候，也难说不会选择“套现离场”。
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尽管瑞幸一直在说，与星巴克是错位竞争，但《瑞幸咖啡宣言》的前三条却都在对标星巴克，后面几条则都是商业宣讲。但是，瑞幸的竞争优势并不在其中，而在于跨界竞争，技术和数据驱动。
第一，大数据选址。
很多人诟病瑞幸的外卖服务，但瑞幸的外卖服务确实已经做的很好了。在配送速度上，数据资料显示，一开始由于门店、地域布局、制作和配送效率低，外卖订单送迟率大26%，而目前送迟率已经下降到0.4%。
而外送服务很可能只是瑞幸的权宜之计。
星巴克的布局是由上到下。与购物中心合作，双向吸引流量。而瑞幸不同。因为瑞幸可以通过大数据技术收集外卖订单数据构建“消费热力图”——哪里消费多，就在哪里开设门店。数据引导，精准打击。
瑞幸外卖前期，可以帮助瑞幸开拓市场，提高知名度，增加用户粘性。随着布点越来越密集，外送量会下降，送达时长会降低，成本会降低。
2018年瑞幸一季度外卖订单占比超过60%，而2019年第一季度，在订单总量增多的前提下，这一比重已经降低到了30%以下。同时，免费外送的门槛提高到55元、每单补贴降至1块多钱，预计第二季度将完全取消。
第二，线上APP交易。
没有收银台，所有交易环节均可以线上完成，顾客不需要排队。
客户可以通过APP查阅瑞幸门店，可以在APP上看到咖啡制作以及取单的时间，有更多参与感的同时，可以更合理的安排下单时间。而这同时又给瑞幸的消费者行为分析侧写提供了海量数据。
这显著降低了瑞幸的获客成本。
2018年第一季度，瑞幸的获客成本高达103.5元，其中赠饮成本15.8元/人，其它成本87.7元/人（品牌广告、效果广告、APP推广、线下活动等）。第二、三季度的获客成本分别降至54.7元/人和51.6元/人。进入2019年，获客成本进一步降至16.9元/人。
而据瑞幸自己说，目前约有87%的客户是回头客。
目前，瑞幸开店有3种模式，悠享店满足用户线下社交需求，店内不仅有常规的咖啡、轻食、甜品等，还有休息区；外卖厨房店满足线上订单需求。瑞幸咖啡超九成的布局放在自提店上，自提店满足人流量较大区域的快取需求。
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首先，中国人暂时还没有养成咖啡消费习惯，未来也不好说。
咖啡或许源起于古希腊，“咖啡”一词源自希腊语“Kaweh”，意思是“力量与热情”。也有文献记载源起于非洲埃塞或土耳其。这不重要。
重要的是，公元15世纪以前，咖啡已经被西方消费者广为接受。而作为咖啡消费主流的欧美，已经经历了完整的三次咖啡浪潮。
第一次咖啡浪潮是19世纪末20世纪初速溶咖啡的普及；20世纪中后期，机械现磨咖啡得以普及；21世纪至今，精品咖啡的涌现，意味着走入第三次咖啡浪潮。
数据显示，我国2018年消费手磨咖啡大概25亿杯，其中星巴克中国区销售大约4亿杯，占市场总量的16%。
瑞幸的招股书里显示，2018年咖啡销量9000万杯，并引用了Frost&Sullivan（弗若斯特沙利文咨询公司）的数据，说2018年，中国消费了87亿杯咖啡，预期5年后将达到155亿杯。以此佐证自己未来潜在的巨大盈利空间。
不知道沙利文依据什么数据、使用何种方法进行的预估。但有意思的是，沙利文除了提供咖啡市场的咨询服务，也曾经提供过生育和精神咨询：比如，中国有1亿多年轻人不孕不育，1.4亿男性阳痿，1,8亿人患有精神病。
瑞幸的逻辑是：欧美人均年消费咖啡700杯，日韩人均年消费300杯，而中国以北上广深为代表的一线城市的人年均消费量只会30杯。所以，国内存在巨大的潜在市场。
按照这个清新脱俗的逻辑，我们大部分人都应该辞职去欧美投资茶馆。
其次，补贴效应巨大，高估潜在市场。
经济学告诉我们，某种商品的价格下降，会促进需求。但行为经济学有一个更有意思的现象是：商品价格降低同等比例，带来的销量提升并不是同等比例的关系。例如，某商品从3RMB降到2RMB和由1RMB降到0RMB，虽然都降低了1块钱，但对销量的提升完全不一样。进一步，可以推测，降价可能存在拐点。
在流量成本越来越高的当下，互联网思维的瑞幸模式能否成功，取决于：
第一，是否有成熟的方案可以长期的、稳定的、低成本、大批量的获客。
第二，获客后能否留住客户群体持续经营，进一步能否弥补之前的亏损并实现盈利。
不明觉厉的说法是：流量的方式搭建和裂变用户群体，规模增长速度快且猛，但烧钱。如果用户留存不够，这个蓄水池就变成了一个漏水池。
尽管瑞幸说，有87%的回头客，但点几单才叫回头客呢？2单还是10单？很多消费者的原则很粗暴：
有补贴就喝，没补贴就不喝。
瑞幸模式基本实现了第一步获客，但目前的咖啡消费需求是否是真实需求，补贴效应催生出来的临时需求有多大？价格拐点是否存在于瑞幸的补贴中？
值得担心的是，当瑞幸的补贴逐步退出，留存下来的客户群体还有多大？瑞幸借的是情怀、拼的是速度、赌的是存量。也就是进水口和出水口拿个流速更快，最终池子里能不能留下水，这或许决定着瑞幸的成败。
梭罗在《瓦尔登湖》里写到，“有些人步伐与众不同，那是因为他们听见了远方的鼓声。”
不过，有多远？我们有理由怀疑，瑞幸高估或者乐观估计了潜在的咖啡消费群体。但现有的数据无法支撑得出稳健的结论。
最后，与瑞幸无关但和咖啡有关。
瑞幸的招股书第一句话：Our mission is to be part of everyone's everyday life,starting with coffee. （我们的目标是成为每个人生活的一部分，咖啡只是开始。）
但其实，瑞幸就是一家企业，对真正的咖啡爱好者来说，这桩生意和咖啡关系不大。
精品咖啡界最悲哀的事情是，无论你在咖啡的豆子、烘焙、配方、保存、器械、冲泡上下了多少工夫，消费者都不在意、不买账，甚至都感知不到。而咖啡馆最终沦落到自己哄骗自己，自己感动自己的恶俗情节中。
所以，倘若瑞幸成功了，那也只是商业和资本的胜利，是典型的中国式互联网公司的胜利，无关咖啡。
我已经熟悉了她们，熟悉了她们所有的人，熟悉了那些黄昏，和上下午的情景，我用咖啡匙量取了我的生命。——艾略特
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撰文：郑乾 | 责编：小野菌 | 视觉：李盼
监制：卜海森 李俊虎
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