商业模式，是企业为实现最大化价值而构建的从事业务系统活动利益相关者的交易结构。“魏朱商业模式六要素”，是从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值这六个维度，研究企业交易结构。我通过理论+案例形式来一一分析这六个维度。

传统百货天虹商场如何重新定位

定位就是企业应该做什么，它决定了企业提供什么产品和服务来实现客户的价值。

近些年，随着万达、百盛等百货商场相继关闭部分门店，传统百货日渐式微。然而有一家企业——天虹商场却逆势而上。

那么，天虹商场是如何重新定位，实现数字化转型呢？

天虹商场自1984年成立以来，在行业内率先突破传统百货购物模式，从实体店单一模式走向线上+线下融合的数字化运营模式。它为客户提供七种购物场景选择，形成以纯电商+更高的实体店购物效率为竞争优势的商业模式。

海澜之家如何构建共赢业务系统?

业务系统。它指的是企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

海澜之家的业务系统乍一看，无非就包括供应商、连锁店、加盟店、直营店等，实际上有两点值得深入探讨。

第一， 虽然同是加盟店，但是海澜之家加盟店的经营者、店长均由总公司委派，加盟商相当于投资人，海澜之家加盟费却高达150万元。

本质上，昂贵的加盟费相当于将店铺的未来收益变现了，由加盟商投资店铺，海澜之家则帮助它经营，然后按每年约40%分红，由此吸引了很多投资人。

第二， 海澜之家亲自进行产品选款、定位，再由供应商设计具体的产品。也就是说，海澜之家将权利牢牢把控、但是并不承担设计风险，供应商将设计的产品发往加盟店，如果产品销量不佳，供应商就得承担责任，这倒逼了设计精细化。

优势资源，有时却会成为负担

企业内各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。

关键资源能力概念，是相对于竞争对手而言，企业资源能力所创造的价值具有稀缺性、难以替代性、不可模仿性，由此产生企业独有的竞争优势。

常见做法包括：以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者；

对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。

成千上万种不一样的收支方式

盈利模式是大家特别关注的，作为企业持续经营的核心，它包括收支来源与收支方式。

在互联网时代，企业以免费的形式为用户提供产品为商业模式，例如微信，360安全卫士、百度搜索等。大家普遍认为互联网思维就是免费。其实不然，免费不是问题，企业如何赚钱才是问题的核心，所以企业可以设计收支来源。

企业一定要让总的价值创造超过总的价值成本，也就是说，企业每个利益相关方获取的价值一定要超过他们所做事情的机会成本，才可以赚钱。如果不超过的话，企业的商业模式将不可持续，纵有一大批免费员工，也无济于事。

星巴克与麦当劳的现金流结构差异

现金流结构，是企业资金流入和流出的状态。

以星巴克与麦当劳为例，这两者的现金流结构迥然不同，这使得麦当劳经营几十年才开到3万多家店铺，而星巴克十几年就和它店铺数量相抗衡。

麦当劳以直营+加盟为商业模式。在经营初期，雇佣店长开直营店，积累顾客，获得利润。当直营店赚钱后，再放开加盟。直营店长可以脱离总部单干，在第一家店铺持续经营后，再开一家店，由此，提高加盟店成功率、保证高品质运营。

但是，这种商业模式导致店铺开业速度较慢，因为不是每一个店长都愿意自己单干，也不是每一个愿意自己单干的店长都愿意同时经营很多家店铺。

星巴克以加盟+直营为商业模式，特点在于当前收益未来化。第一，招募加盟商，由它承担店铺选址、投资与运营。第二，加盟商必须签署回购协议，如果店铺经营三年后赚钱，必须允许星巴克进行溢价回购，将加盟店变成直营店。

这种模式对于星巴克而言，可以降低投资风险及前期投资成本；对于加盟商而言，可以通过星巴克8-9倍溢价回购，获得投资收益。

成功率80%就是一个好的加盟项目，任何项目都不可能100%成功，麦当劳进入中国这么多年，不管选址多精细，也会有赔钱的店，所以星巴克回购股权的做法，有助于降低加盟商投资风险。

“可口可乐企业”和“可口可乐”的关系是？

企业价值，是指企业的投资价值，预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

众所周知，可口可乐有个不为人知的极有价值的神秘配方。可口可乐的副总裁，拥有神秘配方三个人之一，在2012年全球商学院教授的商业模式创新讨论会中，曾说：“10年之后，可口可乐的百年配方就会作废，所以我们开始研究新的配方，等待着那一天的到来。”

可口可乐的商业模式十分厉害，其实世界上有两个可口可乐公司，一个是大家熟知的可口可乐，还有一个是可口可乐企业，即生产可口可乐配方的浓缩液公司。

画布作结

最后，一个“魏朱六要素”商业模式画布，企业可以运用它去提炼关键点，然后和投资人谈判、融资，最终不断壮大企业，实现可持续经营。

画布概况如下图显示。

企业固然以盈利为目的，但更大的价值在于为其他企业也创造价值。

编辑来源于混沌大学