来源：得到课程《宁向东的管理学课》

我们中国人有个口头语：人比人，得死；货比货，得扔。

我第一次听这个话，是从我的一位中学同学那里。当时的情形是，考试考完了，大家的成绩相差很多，开完家长会，这位同学的父亲当着我的面，就开始数落这位老兄。

这位同学的父亲走了以后，我同学对我说，我们能比吗？人比人，得死，货比货，得扔。你学习比我好，我跑得还比你快呢！

这话说得极有道理。很多年之后，当我懂了标杆管理之后，有一天我突然意识到：我这位同学真是个天才，虽然我们那个时候都没有学过管理学，但这位同学用的就是对标管理的逻辑，而且还是上好的对标逻辑。

也正是因为这件事，我格外偏爱标杆管理的方法，我总觉得这种方法和人与人之间的“比较”天性是相似的。

顺便说一下，我这位同学没有和我进行学习成绩的对标，但他却在心中保有一个组合的对标对象。在学习方面，他找了一个成绩中等的同学对标，而在体育成绩上，他却和一位省冠军对标。

这个复合对标的方法大大改善了他的综合成绩，后来他如愿地考上了体育学院，现在的工作和生活都非常不错。

下面，我给你三个词，是我的心得，请你记住。这三个词也是回答“和谁对”“对什么”这两个关键问题的核心词。它们依次是：“方向”“成功要素”和“指标”。

首先是方向，你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向。这是非常重要的。就像我那个同学一样，我们当时刚上高中，他的学习成绩很一般，但是体育成绩还不错，当然，也没到很顶尖的那种水平。

他爸爸之所以要他和我对标，就是希望他能考上一个理工科大学，而我的同学自己知道，他如果全力考理工科大学，搞不好会考不上。所以，他一上高中就自作主张决定报考体育学院，是体育系，不是运动系。

应该说，这个方向的选择是非常正确的。因为他知道，以他的学习成绩和运动成绩，报考体育系，可以考到这个领域里非常好的一所大学。这是方向。

第二，是“成功要素”。当方向确定了之后，你就可以进一步分析如果想达到目标，哪些因素是关键成功要素。也就是，必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。

比如，要争取参加哪些运动会，专攻哪一个项目，在中学生运动会上取得怎样的成绩，体育的专业课考试要达到怎样的要求，文化课考试取得怎样的成绩，就算满意了。

第三，就是在明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。比如，他给自己规定的目标，是要参加省一级的少年运动会，要取得前三名的成绩。也正是为了实现这个目标，他每天早上都和一位省冠军一起出早操。

最左面一列就是方向，然后，为了朝着这样一个方向，有效地战胜竞争对手，你如果要成功了，一定是在哪些方面做得不错，也就是你的关键成功因素可以推导出来了，这可以画在第二列。

紧接着第二列，只要找对了关键成功因素，接下来的度量指标就容易找到了。比如，关键成功要素如果是要保持持续的“成本领先能力”的话，那么，在研发环节和生产制造环节中一定要有一些指标领先。

而要保证这些指标领先，就一定要参考优秀企业的做法。这些优秀企业就是对标的对象，而对标的指标背后的东西，就是你要学习的内容，你在标杆管理中要完成的行动。

举一个例子。当年，施乐公司在进行标杆管理的时候，认为自己的一个关键成功因素应该是“存货管理水平”。而这就涉及到仓储规划、有效调度等方面的一些指标。而在行业内部没有任何企业可以在这些指标上超过施乐公司。

于是，施乐一方面坚信存货管理水平高于行业水平，是属于关键成功因素；另一方面，也努力寻找能够给自己帮助的标杆管理对象，最后找到了行业外的一家小公司。

讲到这里，我可以泛泛地告诉你：选择标杆，无非是三种，第一种就是和自己的内部人对标。比如下属公司、下属业务部门，都可以成为其它公司、其它业务部门的对标标杆。第二种，就是同行业的先进公司；第三种是跨行业的标杆。今天，我们先讨论第一种，自己内部人的对标管理。

其实，内部人对标，是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。因为大家平时都在一起，无论是个人都在一个班组中，还是业务部门都在一个组织中，总之，大家彼此之间是容易进行互相学习的。

我曾经提到过：一个公司的某地分公司，它的好经验、好做法，不仅自己的其它分公司没有学到，反而让竞争对手先学去了，然后在对手的各地分公司都学到了，再打到自己的各地分公司身上。这个组织的内部壁垒就已经严重地影响到了信息流动，就必须要改革。

所以，内部人对标的好做法，应该是近水楼台先得月，自己人先学得。自己人学，就是所谓的内部标杆管理。

也许你会说，不就是自己人的内部交流吗，还用搞那么复杂？坦率地说，这个内部学习，有的时候比向外部人学东西还难，还非要给个“内部标杆管理”这样的大词才行。这样说，主要是基于两个原因。

第一，内部人之间可以相互学的，很多是竞争关系。既然是竞争关系，民间去做这个事，很多时候事倍功半，而且效果不好，所以，必须要官方来组织。

不仅要组织，还要安排得巧妙，解决好大家的积极性问题。记得一句话：教会了徒弟，饿死了师父。所以，必须要尊重人性。

第二，很多人、很多业务部门，做得不错，但是他们的经验没有经过细致的总结，别人看也看了，座谈也座谈了，不好学。

我经常在企业里看到一些先进人物的照片，很多照片的旁边，都简单地写着一些光荣事迹。有时，我希望能够了解更详细的资料，但是，企业真是没有做更进一步的总结和研究。

每到临近年关，很多企业都会开表彰会，重奖一些优秀员工和骨干，奖金数额很高。我作为旁观者，看到不少人眼睛都有点红。

其实，谁不想在明年成为一个先进呢？谁不想多拿一些奖金回家呢？可是，这些今年拿奖的人，是如何做到高业绩的，我不知道，我想学，我都不见得可以学到。

所以，这就需要企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。

总之，如果你只是表彰一下先进，把大家弄得眼红，这是一个档次。我觉得更重要的，就是进行内部标杆管理。

无论是个人，还是内部组织，他的关键成功因素是什么，他的好做法是什么，体现在什么指标上，是通过怎样的一个业务活动流程来实现这个突出业绩。这些东西要总结出来，这就是内部标杆管理的意思。

顺便多说一句，最近一年多，屡次被朋友力邀在群里投票，帮忙选优秀，选先进。我有时候就想，这些在网上进行评选的事情，有一部分是可以改善的。

为什么呢？因为选出优秀的功能之一，就是可以供其他人学习。但是，如果在评选的过程掺入很多水分，以至于后来都没有办法根据先进员工整理出“最佳做法”，这个评选先进的价值就打了很大折扣。

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