亚马逊近日股价突破1万亿美元，成为继苹果后第二家市值上万亿的上市公司，亚马逊到底靠什么做到今天这个成绩，抛开产品和市场战略等业务面分析，聊聊我们能感知到的文化和人力资源管理，看看亚马逊有那些值得称道的地方。

目录：

一、亚马逊领导力准则

二、亚马逊的创新管理

三、亚马逊的人力资源管理

四、亚马逊的文化

五、贝索斯是如何成功的

六、亚马逊成功的另一面

一

亚马逊的领导力准则

我们深知任何一家公司能长出来，绝不是靠马后炮的某几个“管理”之道，而是在成长过程经历波折靠诸多复杂因素成就的。反之，所有企业的衰败原因都不能简单粗暴归因某几个“xx管理”背锅。但是，考虑到学习体验，我们又是希望有一些抽丝剥茧的管理要点便于消化，所以，我们直接先分享《亚马逊十四条领导力准则》图片版。

二

亚马逊的创新管理

除了上面这个领导力法则，还有哪些“干货”支撑亚马逊走到今天的，分享几个：

1、飞轮理论

这个飞轮理论非常出名，作为亚马逊底层的商业逻辑——“以飞轮带动规模成长，构建‘大体量低利润’的竞争壁垒”。支撑亚马逊飞轮的是客户体验的三大支柱：相对的低价、丰富的选择和便利。

飞轮理论基本逻辑就是首先找到了一个低成本的结构，这个结构是从商业模式、运作效率和管理方式来看都是低成本的，于是能提供低价格，高体验的产品，然后去获得海量的用户，进一步降低它的成本，降低它的价格，获取更多的用户，然后让批量变得越来越大，然后让竞争者进入的壁垒越来越高。

2、两个披萨

“Two pizza team”并不是简单的按人数的划分，不是说发布任何产品，团队只有这么十几二十个人，它更多的是以什么样的一个人数组成的团队能有一个比较明确的方向和比较清晰的组织架构和领导力结构来完成。比如说有的团队整个服务可能有上百人，其中通过不同层级不同职能划分下来，每一个作为一个元素来独立运转的团队，那这个人数可能是大概在十几二十个人的范围上下浮动。

典型的亚马逊团队中包括几名工程师，搭配一个产品经理和一个设计师，这样的小团队都会有以下几个特点：

（1）人数要少：常见的亚马逊团队规模是4-14个人。

（2）功能闭环：要做出一个原型的话，需要方方面面的精英，不会全是设计人员或开发人员。

（3）单线汇报：团队主管对负责的业务享有充分的话语权，团队成员直接向他报告。

（4）关注点单一，分解为原始问题：团队思考的是那些最终极的最想解决的问题，把问题分解，做得纯粹。

团队这么小，怎么能去解决挑战性较强的任务呢？其实是需要有非常强大的底层技术平台的，可以说技术是亚马逊创新的底层引擎。贝索斯秉持着以技术驱动的理念，认为几乎所有的问题，都是技术问题。所以整个亚马逊会通过很多技术的手段，去解决人性和管理中的问题。

3、两个pipeline

亚马逊有一个完整的创新的矩阵，里面所涵盖的各种类型的创新要素，有自上而下的创新，也有自下而上的创新。

每一个员工确实可以通过叫PRFAQ的工具，直接把自己的想法word文档转成pdf，可以不通过直线manager而直接发给任何潜在的sponsor；同时亚马逊也有非常教条式自上而下的创新方式，就是E-Staff团队发起的创新。E-Staff团队每个人每个季度要给贝索斯讲一个PRICQ的新的点子，而且不能是现有业务的改良，而这个团队的成员也会把任务目标分解，让下面的人提点子。

所以，在亚马逊管理者的脑子当中，他被两个pipeline来去驱使的，一个pipeline是他idea的pipeline，另外一个pipeline的话是对人才的。用新的人才带来新的创意，用新的人才去实现新的创意，用新的创意去驱动整个组织向前发展。

亚马逊内部就是通过两个pipeline来解答创新问题的，通过项目的流转，人员的流转，来去缓解创新的问题，他并没有最终解决掉这个问题，因为管理做出来的就是一个优先级的判断和决策。

4、Microservice组织架构

亚马逊曾经在历史上经历了很多公司发展中会遇到的问题，技术问题，管理问题，组织架构问题等等。较早时候一个硅谷程序员写了一篇非常有名的博客，引起了整个业内的大讨论，那个博客披露了很多亚马逊巨大变革时候的事，贝索斯写的一封邮件，强调大家要从原有的巨内核（Monolithic）架构转型成（Microservice）服务化导向架构。

曾经亚马逊的组织架构设计导向是巨内核（Monolithic）的，就是从一个内核不断延伸，彼此之间紧密地耦合在一起。由于业务发展非常快，不断有新的服务加入，这个架构就像一个打了结的毛线团一样变得无比复杂，任何一个环节产生变化或者出现问题之后，都会对系统当中几乎所有的组件和功能产生巨大影响。这就意味着企业的创新和发展在技术上遇到瓶颈了，亚马逊自己是没有办法及时调整去迎合市场的变化。怎么办呢？

亚马逊当时做了一个壮士断腕的决定，这个改变就是Microservice，改变的结果就是诞生了 AWS，使得亚马逊每一个服务，每一个组件，都可以真正地抽取出来变成一个独立的服务，而且这个服务之间没有紧耦合，完全是通过 API 和 HTTP 协议本身来建立连接的，这种方式可以让更多用户通过这些服务受益，去构建自己的系统。这就是云计算诞生在 AWS 而不是微软或谷歌的原因。

三

亚马逊的人力资源管理

除了以上的创新领域，我们聊一下HR小伙伴比较感兴趣的亚马逊人力资源管理领域：

1、亚马逊的组织架构

简单的看，亚马逊组织架构有三大特点：

（1）亚马逊对组织架构概念比较弱化，架构调整频繁，基本基于贝索斯的关注。

（2）各大业务板块互相相对独立，类似事业部制，职能闭环(包括产品、研发、销售、市场等)。

（3）强总部定位，核心产品及研发集中到总部，后台职能由总部统管，定向支持各个业务，区域偏执行层面。

而其中也有比较有意思的点，例如亚马逊里的jeff特别多；另外，亚马逊似乎就是个神秘组织，其中的编号毫无意义，编号只是为了掩盖它背后做的事，很多之前创新的成果都是通过这种乱七八糟命名的独立组织来隐藏目的。

亚马逊的组织扩张似乎是没有边界的，从一开始的电商起家，然后到发展云业务，如今边界越来越广，做数字内容。其核心业务里大部分都是自建，在内部催生孵化，但也会通过收购来补充能力，以地区合作机构和开放平台生态伙伴的形式进行合作。

2、亚马逊的招聘

关于招聘，贝索斯还有一套自己的招聘哲学，他还特别问招聘经理三个问题：

（1）你会钦佩这个人吗？

他希望雇佣的管理人员来欣赏他们在团队中的任何人，这是一个能为他人和其他人学习的榜样。

（2）这个人会提高他进入的小组的平均水平吗？

对于招募的新员工，目标是提高公司整体水平，而不是成为公司的发展的障碍。

（3）这个人是一个明星吗?

新员工应该有一种独特的技能或兴趣，这样有助于公司的文化。贝索斯举了一个例子,一个员工是全国拼字比赛冠军，虽然这个技能跟工作没有相关性，这就是的贝索斯想要的人。

亚马逊的招聘标准极其统一，用表现和资格两个硬性标准进行，同时非常注重新员工对团队会有长期的价值贡献。

面试的过程中，每个面试官会被赋予不同的领导力原则问题，一条一条地卡候选人。亚马逊会有独特的bar raiser机制，这个人就像是个卫道士，跟阿里巴巴的“闻味官“的角色是一样的。barraiser和heavy manager都具有一票否决权。

至于亚马逊的人员配置，整体员工会分为12级，4-6级的员工比较多，结构相对扁平。这其实也跟美国的职场环境有关，大部分美国的员工，在整个职业生涯中，可能就是两到三次晋升机会，一部分美国人其实是抗拒晋升的，因为会涉及到更多责任，更多压力，还要背更多绩效。

3、亚马逊的绩效考核

亚马逊的全员都以360度绩效考核，没有具体的团队考评，而团队绩效的评定就是对该团队leader的绩效评定。亚马逊认为群众的眼睛是雪亮的，应该提供更多的反馈跟支持，让整个绩效评估的结果尽可能全面和客观。

在考核方面，每年9月亚马逊会做相对简单的年中考核，而12月到次年4月则进行年末考核，大部分调薪和晋升会发生在年末。绩效考核会要求6名以上的相关人员基于领导力原则14条的绩效评价、反馈，还要写例子。而绩效考核的动作也会变得很重，例如可能一周的时间里大家在狂写各种评估，绩效结果，甚至暂停其他的工作。

晋升方面，亚马逊的员工和经理沟通非常透明。考核主要是通过直属manager根据职位标准判断（低层级员工）和委员会评议（中高级别员工）2种方式。17年出了一些新政策，晋升文档现在大部分是由亚马逊员工自己填写，而manager来指导，在这个过程中接受负责人，各方面委员会的审核。

4、亚马逊薪酬体系

亚马逊没有奖金，或者说奖金实际上是通过股票的方式下发的。基本工资加股票，但是基本工资的话，实际上是有封顶的，例如他们的E-staff成员，SVP，薪酬是16万美元，已经封顶了，也没有很高，但他们当年的话会拿到五百万美元这样的股票，这里面其实更强调的是关注公司的整体发展跟整体利益。

亚马逊的薪酬大概有三个构成：

（1）Base Salary基础工资，按职级区分，通过total package Target 倒算 base salary。

（2）签字费（Signing Bonus）：一般应届生4-5万左右，分两年拿，算前2年的奖金，其他科技hi公司也全有（为了弥补在前面公司股票没有拿完的奖金部分）

（3）限制性股票RSU(Restricted Share Units)：入职时一笔(Vesting schedule:第-年5%，第二年15%，第三第四年各40%.最后两年每半年可行权20%）。每年4-8月，AMAZON会按照员工去年表现，在部门内部排名，根据绩效与职级发新的股票。新发的股票分为2年拿(各50%)，也是为了防止人员流动频繁。

四

亚马逊的文化

接下来，再看看亚马逊在文化上，有那些地方值得膜拜的？

1、“葛朗台”文化

某亚马逊技术团队的同事入职之后在公司内网吐槽：Mydesk feels like a door, why is that? That's because your desk is actually adoor! Door desks are a sign of Amazon's frugal culture. They are basically anunhinged door standing on 4 legs.

翻译过来就是：我的工位为什么看起来像一扇门？你的桌子实际上就是一扇门！这体现了亚马逊勤俭节约的传统。这些桌子基本上就是长了四条腿的门。

如下图所示。你可以清晰的看到桌面（门板）和桌腿之间连接的那个凸显改装风格的金属片。这个从车库起家的公司虽然搬进了大楼，但把车库中的一些东西也一起搬来了。

比如亚马逊早期创业时昼夜编码开发，为了省钱临时用门板拼装成了桌子。这样的桌子就是要告诉员工：我们和那些不差钱的高科技公司不一样。别忘了苦日子，艰苦奋斗，居安思危！

2、6页纸文档文化

在亚马逊，要写文档么？写，而且还大量写，但是不写PPT。写作在亚马逊是必备的硬技能，技术团队也不例外。亚马逊内部最常见的就是6页纸文档（6 pagers），工程师的架构设计就属于这类正式文档。