这家诞生于1990年的公司，由中国最著名的运动员创立，曾蝉联“中国运动第一品牌”十多年，也因为一系列原因，一度跌落神坛，3年连亏30多亿。

“李宁”这个品牌，一出生就“风华正茂”，两年后成为中国奥委会赞助商，四年做到中国运动品牌的老大。那时，福建晋江的丁世忠三父子，刚给自家工厂挂上“安踏”的牌子，日后统领中国运动品牌半壁江山的晋江鞋企，还多只是家庭作坊。

2008年北京奥运会开幕式，运动员李宁在鸟巢上空盘旋一周“飞天点火”的一幕，是他个人及公司的巅峰时刻。2009年，李宁在中国市场的销售首次超过阿迪达斯，位列第二，仅次于耐克，2010年的全年营收达到近95亿，门店数突破8000家。

李宁的变革逻辑并无不妥。夹在耐克、阿迪达斯和晋江系之间的李宁被认为定位尴尬。价格上探，打不赢国际大牌，下沉则遭遇以安踏为首的“晋江系”严防死守。

它一直憋着劲，想夺回被国际大牌抢走的市场，品牌升级是必经之路。

2012年，李宁找来私募股权投资公司TPG合伙人金珍君，请他来担任李宁公司的执行副主席兼代理CEO，但空降高管水土不服的问题再一次暴露。

金珍君是韩裔美籍人士，哈佛大学高材生，曾带领达芙妮走出困境，建立起快速零售业务模式。他带来一个全新的高管团队，负责李宁的各项业务，他们大多拥有国际化背景，履历光鲜。

在金珍君的主导下，李宁重新聚焦体育运动；建立起大数据中心，完成对80%门店的数据收集；大幅提升直营店比例；投入14至18亿元，启动渠道复兴计划以帮助经销商清理库存。

金珍君针对产品、渠道、运营结构提出的一系列变革，确实切中了李宁的痛点，但他还是失败了，原因之一在于：来自公司中层的抵抗阻碍了改革的进程。

2012-2014年，李宁营收接连下降，三年时间连续亏损31.5亿，而安踏、361度等则先后恢复增长。当李宁还在为恶化的财务状况焦头烂额时，昔日老二安踏已顺势而上，攀上老大的位置，并逐渐将距离甩开。

2015年，李宁公司重启“一切皆有可能”的口号，以此为标志，创始人李宁回归。

与很多企业创始人不同，自1998年开始，李宁就把公司交给CEO，自己只任董事会执行主席，放手相当彻底，很少出现在公司。而这一次，他无法坐视不理。

经过3年的回血，李宁已开始接近其在巅峰时的营收规模。2018年上半年，其营收达到47.13亿元，这意味着，时隔8年后，李宁再次站在了百亿营收的门口。

李宁的转型逻辑是，从批发商模式转型为以消费者为中心的零售模式，关键的因素是数据——如何能快速、全面掌握消费者数据，生产出更受目标客户欢迎的产品。

因此，当阿里发布阿里商业操作系统时，李宁积极反应，成为“A100”计划的首批战略合作伙伴，寻求从品牌、商品、销售、营销、制造的全面数字化。

李宁还将带领“李宁”走多远？来日方长，未来可期，让我们敬请期待着吧。