本文根据企业数字化转型实践提出，数字化项目集群经理应该作为数字经济时代企业的一种新岗位进行统一设立。基于文本数据分析，本文还总结归纳出数字化项目集群经理的三大职责和五大技能。

春暖花开

作者：吴晓松  马旭飞  江俊毅  黄伟

随着中国数字经济的深入发展，在后疫情时代，数字化转型已不再是企业的选择题而是必答题。

目前，虽然很多企业投资了大量的数字化项目来开展数字化转型，但是，大多数企业并未如期实现数字化转型的战略收益。Gartner公司在2021年的实践报告中呼吁企业采用项目集群的方法来开展数字化转型。

因为企业的数字化转型战略目标很难通过单一的数字化项目来实现，而必须统筹协调管理多个数字化相关项目，如“数字化基础设施的建设与实施项目” “员工的数字化技能培训项目”，以及不同业务流程或环节的数字化项目。

由于这些项目往往存在复杂的依赖关系，孤立地管理其中任何单个项目而忽略与之关联的其他项目都很难取得组织层面的数字化转型成功。所以，必须将这些数字化项目视为一个项目集群，进行统筹协调管理。

以我们调研的美的集团为例，美的用了近10年的时间投入120多亿元进行全集团层面的数字化转型。集团副总裁兼CIO张小懿在接受我们采访时说道，美的数字化转型是通过一系列的数字化项目集群落地的。

美的成功经验之一就是在数字化转型实践中总结出了一套关于数字化项目集群管理的实用方法论，在集团层面培养出了一批数字化项目集群管理人才，并独立出项目集群管理办公室来持续推进和实施集团的数字化项目集群，进而实现集团的全面数字化和全面智能化。

为什么需要数字化项目集群经理？

基于美的的实践，我们依托中国管理模式50人+论坛（简称“C50+”）发起的数字化突破实践奖进一步走访了多家数字化转型企业。

我们发现，虽然很多企业并没有统一设立数字化项目集群经理这一职位，但是，这些企业内设立的如IT高级总监、数字化转型总监、数字化转型总负责人、数字化转型经理、IT项目集群经理等以不同的名义都承担了一项共同的岗位职责：统筹协调管理多个数字化项目进而实现组织的特定数字化转型战略目标。

不过，将时代衍生出的新岗位职责简单地加注给传统的岗位人员会极大地制约人力资源管理的效率。

举例来说，很多企业有IT项目经理的岗位，但是IT项目经理的主要技能是软件开发、系统实施等IT项目工作的具体管理，他们所具备的技能很难有效管理数字化项目集群。

当然，一些大中型企业也会设立IT项目集群经理的岗位，虽然这一岗位与数字化项目集群经理的岗位职责与技能存在一定相似性，但是IT项目集群经理往往只负责对组织既有业务的信息化和系统化，并不涉及对业务本身的变革重塑。

换言之，IT项目集群经理仍然需要进一步的技能提升（如提高数字化思维与业务能力）才能胜任数字化项目集群经理的岗位。

目前，国内进行数字化项目集群经理岗位的相关人才招聘时，主要采取两种方式，一是以IT属性的职位进行招聘，如以IT经理或者IT总监的名义；而另一种则是以项目属性的岗位进行相关人才的招聘，如项目群经理或项目集经理。

两种招聘方式都无法准确全面地表达企业对数字化项目集群经理职责与技能的要求。而应聘者也很难针对性地进行个人的职业发展规划和职业技能提升。

所以，我们提出，数字化项目集群经理应该作为数字经济时代企业的一种新岗位进行统一设立。该岗位的管理人才将是企业推动数字化转型实施与落地的重要人力资源。

数字化项目集群经理的三大职责

从根本上分析数字化项目集群经理的职责和重要技能需要先刻画清楚数字化项目集群在组织架构中的组织层级关系。我们总结出数字化项目集群经理在数字化项目集群管理的工作场景中需要完成的承上、启下、中联通的三大核心职责。

数字化项目集群经理的“承上”职责。

当企业决定开展数字化转型后，会相应地制定数字化转型战略目标。而作为数字化转型的发起人（往往是企业的一把手）以及重要的干系人则会正式地或非正式地形成一个发起人委员会或领导小组（统称为发起人小组）。

该发起人小组会将数字化战略目标分解，形成多个更具体的数字化转型目标，随后进行投资决策，也即决定是否发起特定的数字化项目集群。

一旦决定发起某个数字化项目集群，发起人小组会委任一名数字化项目集群经理（如果该数字化目标外包给了第三方企业，相应的数字化项目集群经理也可能由第三方企业委派进驻）来负责具体定义、领导、组建和实施该项目集群。

所以，数字化项目集群经理的第一项核心职责就是向发起人小组进行汇报与沟通，更具体的职责包括获取发起人小组的持续资源支持，持续汇报项目集群的进度以及面临的风险，按照项目集群蓝图交付里程碑成果等。

数字化项目集群经理向发起人小组汇报的重要性在于，发起人小组需要同时统筹多个数字化项目集群，从而确保这些数字化项目集群能够最终集成实现组织设定的数字化转型战略目标。

尤其在特定数字化项目集群出现问题，甚至面临失败时，发起人小组需要及时作出调整，避免组织的数字化转型战略目标失败。

数字化项目集群经理的“启下”职责。

数字化项目集群经理除了向发起人小组进行汇报之外，还负责对发起人设定的战略目标进行下一步分解，从而形成多个关联的数字化项目，然后与各项目的项目经理组建领导小组来统筹整个数字化项目集群的规划、组织、实施、控制与交付收尾。

所以，数字化项目集群经理的第二项核心职责就是统筹协调下属的多个数字化项目，更具体的职责则包括目标设定、资源分配、冲突协调、交付集成等。

以冲突协调与交付集成为例，因为数字化项目集群包括多个数字化项目，经常会出现项目之间的冲突（比如资源冲突、进度冲突、人际关系冲突等），又或者出现各项目之间各自为政，只顾完成各自项目层面的目标，而忽视整个项目集群层面的目标。

最终很可能出现的结果就是单个数字化项目做得不错，但是整个项目集群层面却无法有效集成各数字化项目的成果。比如研发流程的数字化项目与制造流程的数字化项目缺乏统筹会导致数字化研发与数字化制造之间无法拉通（如技术标准上的不兼容等）。

所以，数字化项目集群经理必须解决各数字化项目的冲突并集成交付，从而确保最终交付的成果能达到发起人小组的预期。

需要特别说明的是，数字化项目不同于传统的IT项目，因为IT项目经理往往都是由IT背景的技术人员担任。

而在数字化项目中，涉及对业务的数字化变革和重塑，所以技术和业务往往并重。甚至在很多企业的数字化实施过程中，业务人员的参与度和配合度将直接决定该项目的成败。

所以很多企业在每个数字化项目中往往会设立两个项目经理，分别是技术项目经理和业务项目经理，两人协作完成数字化项目的目标和任务。

美的数字化项目就是设立两位项目经理，而且为了鼓励业务人员的积极性，美的提出了金种子计划，将业务骨干抽调出来担任数字化项目的业务经理。当然，对于既有技术背景又熟悉业务的组织人员来说，是可以一人兼任两职的。

数字化项目集群经理的“中联通”职责。

除了“承上”“启下”职责外，数字化项目集群经理还需要与外部重要干系人保持持续沟通协作。这些重要干系人包括关联的数字化项目集群经理、组织内负责资源分配的相关部门领导、所在数字化转型项目集群影响到的业务部门领导、组织外部的相关政府单位领导等等。

比如，数字化项目集群在与关联的数字化项目集群进行特定资源共享时（最常见的是技术成员的共享），需要持续的沟通协作来确保双方工作的顺利完成，而且在必要时为了竞争有限的组织资源，需要游说组织内负责相关资源分配的领导。

需要特别说明的是，有些数字化项目集群可能会将下属的某个数字化项目外包给第三方企业，此时，作为项目集群经理，能否与第三方企业的相关领导保持畅通的沟通渠道也是项目集群是否成功的关键。

综上，“承上”“启下”“中联通”是数字化项目集群经理的三大核心职责，它们的重要性也会在数字化项目集群生命周期的不同阶段发生动态变化。

比如在识别与规划阶段，需要与发起人小组进行更频繁的沟通，而在实施阶段则需要与下属的数字化项目进行更多的集成。外部环境越复杂，不确定性越高，中联通职责的重要性也会越高。

数字化项目集群经理的五大重要技能

敏捷应变管理能力。

美国马里兰大学的埃德温·洛克教授和加拿大多伦多大学的加里·莱瑟姆教授在最早提出目标设定理论的时候认为，在其他情况不变的情况下，目标设定得越明确，目标设定者对目标的承诺度越高，目标越容易达成。

而对于数字化项目集群来说，其致力于实现的数字化转型战略目标往往表现出易变性、不确定性、复杂性、模糊性，甚至是多义性。这意味着数字化转型战略目标无法从一开始就被清楚地界定。

所以，数字化项目集群经理需要具备的第一种重要技能就是能理解组织复杂多变的数字化转型战略目标并具象化成相应的数字化项目，以及敏捷地调整数字化项目集群（比如通过数字化项目的增删改）来确保项目集群的实施能有效应对数字化战略目标的调整与发展。为此，数字化项目集群经理必须具有极强的敏捷应变管理能力。

集成冲突管理能力。

中国台湾大学教授江俊毅（James Jiang）与美国科罗拉多大学斯普林斯分校教授加里·克莱因（Gary Klein)的研究中指出，数字化项目集群难以管理的一个重要原因就是：在资源有限的情况下，项目集群内部多个数字化项目之间的依赖性会引发各种冲突。

数字化项目之间的依赖性，包括目标依赖性、任务依赖性、资源依赖性、奖惩依赖性等，是一把双刃剑。一方面，它是促进不同数字化项目之间协作的组织机制，但另一方面却非常容易造成数字化项目之间发生各种冲突。

前面论述的数字化项目集群经理的“启下”职责中很重要的一点就是将多个相互关联的数字化项目进行统筹协调管理，而解决数字化项目间的冲突就是统筹协调的重要任务之一。传统的冲突解决方法，如回避、斗争、迁就以及折中都不是有效的方法策略。

通过系统研究，江俊毅与加里·克莱因提出并实证了集成冲突管理能力是解决这些冲突的核心能力。集成冲突管理能力的理论基础是建设性争议理论与战略共识理论。

数字化项目集群经理可以通过强调数字化项目集群层面的目标并就该目标在项目集群领导团队（包括项目集群经理、项目经理等）内达成共识。

尤其在不同数字化项目的奖励机制存在相互依赖的时候（也就是说最终各数字化项目的绩效工资并不是由其单一项目绩效决定，而是由整个项目集群最终的绩效决定），这种目标共识将提高数字化项目集群经理的集成冲突管理能力。

因为通过有效争论能在项目集群层面的目标共识上获得集成冲突的解决方案。

两手同利管理能力。

美国佐治亚州立大学教授马克·凯尔（Mark Keil）与其同事在系统分析了一家银行的数字化项目集群管理案例后识别出了一系列数字化项目集群特有的项目集群层面与项目层面的悖论冲突。

具体包括两大类，分别是技术转型的战略悖论冲突和项目集群的治理悖论冲突。前者需要由数字化项目集群的发起人小组解决，而后者则需要数字化项目集群经理加以解决。

有效解决上述数字化项目集群层面的目标需求与数字化项目层面的目标需求之间的冲突，数字化项目集群经理需要具有两手同利的能力。

干系人动态协调能力。

与数字化项目集群的重要干系人保持联系，并持续获得支持是数字化项目集群面临外部突发事件冲击时保有韧性的关键，也是数字化项目集群能够成功的重要保障。

干系人协调的目的是让对数字化项目集群有重要影响力以及会受到数字化项目集群影响的人员了解、参与，并支持数字化项目集群的实施。

数字素养。

数字素养是指领导者对数字技术等新兴技术的认知与重视程度。作为领导者，数字化转型项目集群经理相比传统项目集群经理需要具备较高的数字素养。

波士顿学院教授杰拉尔德·凯恩曾开展过一项问卷调查来了解在数字化商业场景中管理者需要具备的重要技能。3000人的回答结果中显示，数字化领导力不同于传统领导力在于它包含几种重要的新内涵，其中重要的一项就是数字素养。

在获得发起人小组给定的数字化转型战略目标时，较高数字素养的数字化项目集群经理能更深刻地理解数字化转型的意义和价值，也能在分解数字化转型战略目标的时候更有针对性，知其然，知其所以然。

从另一个角度来看，数字化项目集群在本质上是利用数字化技术对组织进行变革重塑，不具备基本数字素养的领导者很难协调技术与业务人员之间的冲突。（本文完）

本文选自《哈佛商业评论》中文版2022年7月刊有删节，原文请参照《数字化时代新岗位》一文

吴晓松  马旭飞  江俊毅  黄伟 | 文   

吴晓松是清华大学深圳国际研究生院、清华大学经济管理学院助理研究员、博士后。马旭飞是清华大学经济管理学院、清华大学深圳国际研究生院教授。江俊毅是台湾大学教授。黄伟是南方科技大学商学院创院院长/讲席教授，深圳国家应用数学研究中心数字经济-金融科技研究中心主任。

李全伟 | 编辑  

王一冰｜公众号文章编辑

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