“1+N”模式：素描质效图谱夯实发展之基

存贷利差缩窄，农商行如何“破壁”？

严监管、强监管成为常态，如何“破土”？

普惠金融加速，市场竞争激烈，如何“破冰”？

带着“十四五”的系列使命，带着盈利模式创建的现实思考，带着落实湖北省联社“达到上市银行标准”的奋斗目标，湖北荆州农商行开启“1+N”质效管理机制，以质效抓总，深化全面预算管理和FTP转移定价实践成果，推动所有的经营活动向效益集中，全面夯实资本、资产、资金、资源“四梁八柱”，以审慎经营应对市场冲击，用健全的机制夯实发展底盘，资产负债结构持续优化，经营效益稳定攀升，多项实践成果得到上级肯定。

“破壁”：“三纠四问五要”固理念

“农商行作为独立核算的股份制公司，如何在党的领导下，跟进现代公司治理步伐，构建既能推进‘三农’主业发展，又能有序应对市场竞争，有效管控经营风险，保持持续发展的盈利模式。”荆州农商行党委一致将其作为首要课题，进行深度思考和有益实践。

深度检索问题，开展“三纠”活动。从统一法人改革到农商行体制构建，基层网点独立核算体系被“绩效考核制”取代，新型的产品计价模式，带动了业务的发展，但也暴露了一些问题，如：求量不求质、求快不求效等。行党委经过不断检索和深度思考，开展“三纠破壁”：纠正核算意识弱化、行动矮化问题；纠改不顾风险、利益博弈问题，纠偏质效“理念不深、关注不够、执行不力”的问题。在巩固效益理念的同时，组织人员到同业先进行考察，不断收集整理同业经验，探索新的管理方式，在巩固经营主业的同时，构建与监管要求相适应的良好机制。

对标效益核心，开展“四问”调研。如何突出发展导向，实现经营成果最大化？如何精准精细优化定价管理，实现有效的节支再压缩，无限的增收再拓宽？如何推进网点简易核算，把每个岗位打造为效益增长点？如何量质并举，巩固资本、资产、资金、资源“四梁八柱”？围绕质效“四问”，结合荆州发展实际，开展市行、县行和支行大调研、大讨论，借势省联社全预算管理和FTP定价体系推进机遇，谋篇布局创建提质增效“1+N”管理体系，细化质效管理“要素矩阵”，上线费用管理系统，推动“绩效”与“质效”双轨并行。

开展“头脑风暴”，根植“五要”理念。风险成本是经营管理中最大的变量因素，通过系列“头脑风暴”，确立“向发展要效益、向控险要效益、向管理要效益、向市场要效益、向安全要效益”的“五要”理念，不断凝聚思想共识，把提质增效摆在业务经营中最重要的位置，营建“一切围绕质效管，一切围绕质效算，一切围绕质效转，一切围绕质效干”的良好氛围。

“破土”：“1+N”开启质效管理新模式

荆州农商行认真对标省联社“提升资产质量、达到上市标准”工作要求，做好底层规划，与省联社顶层设计无缝对接，通过不断地优化和打磨，形成“1+N”提质增效机制体系。

图谱体系画像。主要呈现“一主二定三联四制十环五十条”等6个主要特点。“一主”，即以质效为主导，所有的经营活动都必须坚持质效管理这个核心；“二定”，即全预算定规划，FTP定单价；“三联”，即收入最大化、资本最优化、成本节约化“三化联创”，市行、县行、支行“三级联动”，预算部门、业务条线和执行岗位“三方联通”；“四制”，即荆州农商行“十四五”提质增效远景规划、各年度提质增效实施意见、达到上市银行标准、争创“最优质效网点”等制度设计；“十环”，即涵盖存款、贷款、资金、市场、内控等十个板块和环节，突出精细化管理要求，将工作事项和标准到岗到制、到人到事；“五十条”，即推动质效建设的50个要点，包括：指标体系、评判标准及保障措施等。

推动要点探微。以战略目标为核心，通过落实有效的预算编制、执行、控制、考评与激励等，优化经营管理方案。一是立足“四到”，理念机制双管齐下。即：发展规划明确到制，增收节支细化到事，预算控制目标到岗，风险责任明确到人。促进人、财、物等资源在各个部门之间进行分配、调节和控制，提升日常经营活动的组织和协调效率，促进经营战略和经营目标顺利实现。二是立足“五率”，质效管理要素细化。坚持“双五率”考核，强化县级行和一级支行质效考评，突出资本充足率、不良率、拨备覆盖率、收入成本比、利润增长率等五个指标，确保整体经营运行平稳。开展经营网点简易核算，围绕收息率、付息率、资本充足率、不良率、点均规模、人均利润等五个重点质效指标，用合理的产品计价推动发展目标提质，倒逼经营网点质效转型。三是抓细“六双”，精细核算直通直达。即：微贷增收与审慎投资“双轮驱动”，资本节约和成本节约“双管齐下”；质效考核和绩效考核“双轨并行”，市场定价与管理定价“双创融合”；标准模板和标杆示范“双联合璧”，资源优势与客户优势“双优赋能”，解决好不计成本抓存款，不顾风险拓规模，精细化程度不足，资源浪费、资本耗损等问题。

要素矩阵素描。减少资源浪费、降本增效是全预算管理的核心，用好FTP定价系统，梳理要素矩阵。“五标五向”。建立模块化、标准化的“指标”体系，细化战略目标、质量指标、效益指标、风控指标、责任目标，突出战略导向、指导经营方向、明确价值指向、量化风险走向、纠偏错误倾向，将绩效度量、产品定价、风险管理以及资源匹配进行整合，管理经营风险，提高资源配置效率。“五定五制”。紧扣质效定量、利率定价、费用定额、岗位定责、清单定事，建好内部资金转移定价、财务费用分摊、风险管理、资本管理、绩效考核等机制，对每笔财务收支从预算、授权、申请、审批和资金支付等各环节进行完善。“五点五算”。坚持全科目预算，精细核算整体的权益回报率和业务条线的潜在收益率，量化收支平衡点、定价保本点、结构优化点、质效提升点和风控关键点，算好“五大成本”：资金成本、运营成本、风险成本、资本成本、税收成本，划定风险与回报的有效边界。“五度五量”。立足效能管理，拓专业精度、强决策准度、扩共享宽度、提机制灵敏度、增执行力度；紧盯风险资产，盘存量、优增量、控总量、管变量、提质量，对非现金压降的不良贷款，依据贷款劣变率与回收率指标，确定清收绩效，防范后续风险。“五源五力”。集优战略资源、党建资源、产品资源、社交资源和数据资源，整固发展定力、经营活力、管理能力、全员动力、合规效力。强化专业人做专业事，做好数据分析，强化全员培训，增进核算理念，督导计划执行，高效廉洁提质增效。

“破冰”：“七个持续”强基固本护梁

审慎应对同业竞争加剧、存贷利差收窄等客观现实，深化“让利不让市场”、“效率比利率更重要”等经营理念，强化“提质管长远、提效拓客源、提能控风险”等经营举措，巩固资本积累、资产配置、资金市场、资源管理等“四粱八柱”，形成持续发展良好态势。

经营主业持续巩固。抓实微贷转型“五个延伸”，即：部门微贷向全员微贷延伸、城区微贷向乡村微贷延伸、单一微贷向链式微贷延伸、线下服务向线上服务延伸、比拼利率向比拼效率延伸；存款规模突破千亿，存贷比超过70%，存贷市场份额分别为25.4%和25.77%，7家法人行全部排位第一；贷款年增幅超过15%，与地方生产总值增幅保持同步。微贷规模达到270亿元，比年初增75亿元，逾期率为0.79%，微贷客户数9万户，比年初增2万户，同比增加5888户；贷款收息率5.32%，比上年增长0.22个百分点。活期存款净增7.49亿元，占比达到45%；存款付息率2.28%，比上年下降0.11个百分点；通过微贷转型，战略定位更加清晰，经营主业更加稳固，服务实体经济的作用更加凸显。

预算体系持续健全。立足上市银行和良好银行标准，健全目标管理体系，上线财务费用管理系统、OA协同办公协同系统，强化数据管理，将远期目标落实到即期，年度目标落细到季度，季度目标落地到月（旬），把精细核算贯穿全程。细化定价系统，做好风险精准计量，自觉缓释“风险集中度”，将风险有效控制在事前或事中。强化增收节支，强化审批流程，管好成本费用，减少非生息资产占用，成本收入比下降13.08个百分点。

关键指标持续良好。牢固树立资本约束的经营理念，持续落实“提质增效十项举措”，管好资产、负债“两个端口”，加强贷款行投向选择，从行业、区域、客户准入、贷款额度、贷款期限、信贷人员管理、风险责任追究等各方面对贷款业务进行规范，加大表外不良贷款挖潜，成功化解银团贷款9500万元，资产利润率1.28%，比上年增长0.68个百分点；不良贷款率2.31%，比年初下降0.29个百分点；资本充足率11.92%，比年初增长0.1个百分点；拨备覆盖率178.34%，比年初增长10个百分点。

盈利水平持续提升。围绕效益核心，坚持质效同步，一手抓实业务转型，夯实信贷业务收入主渠道；一手审慎跟进资金市场，落实资金业务“五个原则”，合理搭建专家系统，审慎选择交易对手，稳步跟进市场节奏，及时调优债券久期，稳步提升投资收益。债券市场综合收益占到全行总收入的31%，债券平均久期控制在5年以内，交易风险和流动性风险控制在安全边际。总收入、贷款利息收入增幅13%，与规模增幅基本匹配，高于全省同规模行平均增幅5.81个百分点，盈利水平实现逐年提升。

线上业务持续扩容。楚天农商云、智慧审贷系统、银医通、银校通、智慧网点、荆州农商智慧E通APP等数字系统，拓展线上业务，有效实现客户增量、业务扩容。累计拓展商户25万户，手机银行累计签约125万户，比年初净增7万户，信用卡不良率2.98%，整体质量考核排全省第2名，实现非利息收入1212万元，同比增加88万元，增幅7.79%，高于全省平均增幅7.38个百分点。

网点效能持续激发。加强对经营网点“人、财、物”和“绩、效、能”的量化考核和穿透性管理，立足农区和城区网点发展要素，抓实“金融村官”“整村授信”“社区金融”“小微服务”“普惠金融”等专项考核，巩固战略定力；落实差异化定价策略，巩固集镇中心区、街道商务区、居民社区、产业集聚区、市场商贸区等“五区网格”，补充金融产品，扩容基础客户，强化经营实力；强化网点智能建设，调优岗位和人员结构，做好内部转型，按照3:3:4的比例调优柜台、管理、营销人员结构，激活人力资源，激发内生动力。

经营生态持续优化。强化“党建引领、务实重行、严谨创新、廉洁高效”企业文化，出台作风建设“十必须、十严谨”，开展清廉农商行“十个一”活动，坚持阳光操作，落实“阳光信贷”，优化营商环境，营造良好经营生态，提升内部管理和业务经营“两个质效”同步提升。（桑椤）

责编：张炜 郭锦辉