由衷喜欢“开会”的人，应该很少。

从小到大，我们应该都参加过大大小小的会议。有些会议，因为没有一套良好的议事规则等原因，会因为分歧闹得不欢而散。有些会议上，因为讨论议题不明确，时常让人感觉牛头不对马嘴，甚至到结束时也让人感到莫名其妙、不知所云。

为什么开会时常让人感觉到厌烦？什么是理想的会议？这其实大有学问，传播学教授刘海龙在节目《生活在媒介中：传播学100讲》里对此有专门分析，它与“组织传播”领域里的组织信息论高度相关。

回答了这个问题，不止能解答一些职场困惑，辨析到最后你还会发现，如何开会，尤其是如何好好开会，其实也与自己的日常生活，尤其是社会这个大组织高度相关。

什么是理想的会议？我认为理想的会议，就是在会议的这个场合上，不同的工作负责人彼此来有效地澄清一些对于别的部门而言的模糊信息。

处理模糊信息，对一个组织或者公司而言，是否真的那么重要？

我们能够经常见到，同一组织可能前后发布了两条完全矛盾的信息，甚至在同一部门也会出现这样的情况。

就用大学举例，到底该把日常工作的重点放在哪里，接到的指示经常会不一样，有时候说要重视科研，用科研情况考核教师，非升即走；有时候又表示要重视教学，尤其是本科教学。有时候说本科要淡化专业，强调通才通识教育；但有时候又要强调专业建设。

中小学教师或家长收到的信息往往就更模糊了，经常一方面要强调素质教育，但另一方面各个学校又看重升学率和分数，一面严格监管课外的课程辅导，另一边还是按照考试分数来录取学生。

到底该取信哪点，其实很难决定。再比如，疫情期间我们也常常会在不同的信息发布中，遇到许多模糊甚至彼此矛盾的消息。

《史密斯先生到华盛顿》

其实不论在什么组织中，都会遇到类似的情况。我们经常会从不同来源处接到相互冲突的信息，甚至不同部门之间因为专业和立场不同，都听不懂对方在说什么。对于组织来说，当规模变得越来越大的时，理解模棱两可的信息，就变成了组织的主要活动。

如果对于模糊信息处理不当，组织就会处于“内耗”的状态。

02.

组织，是一个系统

那么我们应该从什么角度来理解组织中的信息处理？

古典理论用机械的隐喻来看待组织，每个部分机械地组合在一起就形成了组织，所以要追求每个部分的精确性和最佳表现。

但是现代的系统理论却不这么理解。系统论把组织看成是一个生活在特定环境中的有机体，必须要与环境互动才能够生存。组织的各个部门会分成不同的层次，相互依存、缺一不可，与外界交换信息与物质。

从外界输入信息和物质，再输出信息与物质，通过交换与反馈两个过程，组织就能适应所在的环境。只有适应环境的组织，最后才能够生存下来。

也就是说，对于现代组织而言，每天都要从外界输入大量信息，内部也要产生大量的信息，如何处理和理解这些信息，就变得至关重要。对信息是否能够做出正确、一致的解读，直接关系到组织能否做出正确决策，各个部门能否相互协调、彼此支持，共同完成目标。

《十二怒汉》

因为组织存在的环境非常复杂，每天都会从环境中获得大量来自不同渠道、质量各异的信息。很多信息具有模糊性，不同的信息之间也会相互冲突。

信息是不确定性的消除，但是模糊的信息也会增加不确定性。所谓“模糊性”是指组织中讯息的不确定性、多义性和不可预测性的程度。

对于组织来说，对接收到的信息进行解读，减少模糊性，不是某个部门或个人的责任，它是组织成员的合作行为。组织中的不同成员和部门之间要反复进行接收与发出信息的过程，才能够完成对信息的解读。

从辩证的角度来看，模糊性也并非一无是处，它也可以激励组织中的行动，促进组织不同部分的相互依赖与互动。

03.

组织如何处理模糊信息？

那么组织应该如何来处理模糊的信息呢？美国学者卡尔·维克（Karl Weick）提出了一个组织信息理论，来描述这一过程。

维克发现，组织在处理不确定信息的时候，会使用几个共同的规则。

一是持续原则。也就是说需要确定是由哪个人或者部门来处理某个模糊的信息，并持续让他们负责，让他们成为某类信息处理的专家。这样大家遇到同样问题的时候就知道找谁解决，不会像没头苍蝇一样到处打听。

第二是人事原则。也就是让最适合的人来处理模糊信息。比如有计算机网络出问题，应该去找网管，而不是办公室职员，如果有报销问题，应该去找财务而不是找组织负责人。

第三是成功原则，意思是如果一个做法过去取得了成功，那么就应该继续用来处理当前的模糊信息。

第四是省力原则，就是应该用最省力的方式来处理模糊信息。比如可以用说明书、Q&A、自动回答电话、人工智能客服等来解决组织中的模糊信息。

《奇爱博士》

有了这些原则，接下来就是如何应用它们，把它们整合到行动中。维克发现，如果组织接收的信息的模糊性很高，就可以采取一系列传播行为降低模糊程度，这种系统行为被称之为“循环”。讯息越模糊，就需要越多的传播循环来减少模糊性。

减少模糊性的传播行为循环通常包括三个步骤：行动、反应及调整。行动就是指如果你遇上不理解的信息，就要向相关人员求助，说明你哪里不明白。

反应则是有关个人或部门对这种行动给出反馈。作为反应的结果，相关人员也要对最初收到的信息的理解进行调整。如果对于行动的反应减少了讯息的模糊性，就向对方表明，信息现在已经被理解。

如果信息仍然模糊，调整行动就会以另外的问题的形式出现，进一步对信息进行询问。如果还不懂，就继续问，或者求助于其他更懂的人。

总而言之就是说，公司应该建立针对模糊信息的一套处理系统，让疑问有去处，让疑问得到讨论。

前面说到，组织信息理论把组织看成一个系统，所以从系统论的角度看，就像是我在《传播学100讲》之前的节目里介绍控制论时说过的，这个循环过程是一个“接收信息、处理、反馈”的过程。

它会一直循环，一直到消除信息的模糊性为止。这里还存在三个规律：

一、如果讯息具有高度模糊性，组织又没有规定处理这种模糊性的规则，就会导致组织使用许多传播循环来减少信息的模糊性。

二、如果组织在降低模糊性时只有少数几个规则可以使用，那么就需要更多的循环来过滤信息。

三、使用的循环越多，获得的额外信息和调整就越多，消除的模糊性也越多。换句话说，使用的循环越多，模糊性降低得越多。

04.

如何利用好模糊信息？

开会意味着什么？如果原有的规则就足以处理新的信息和问题，那大家就按部就班，不用开会。反之，如果原有的规则处理不了新的信息，那么就要开会来解决。问题越新、越复杂，缺乏既有的规则来解决，就需要不断地开会，反复协调，直到把信息的模糊程度降到最低，大家都知道如何做为止。

所以为什么组织内会多、会很长？很大一部分是因为缺乏明确的规则来处理模糊信息，或者说组织不断地遇上没有先例的、新的模糊信息。

有模糊信息也未必是坏事，至少说明组织充满活力，不断地在内部交流。反过来，如果不用开会，就说明每个新的信息，都已经有明确的规则加以处理，能够被清晰地理解。

这虽然听上去很有秩序，但可能对组织来说，也未必是件好事。所以开会太多不好，太少了可能也有问题。换句话说，开会到底好不好，能否有效开会，这其实完全取决于一个公司会如何看待和处理模糊信息。

《黑炮事件》

我们看那些在这些问题上处理得好的公司或组织，就会发现，他们总是恰当地理解了信息这件事。

整体上来看，组织减少信息模糊性的过程中，会经历三个阶段：设定，选择和记忆。

设定（enactment）指的是组织如何接收和解释信息。组织会根据已经形成的一些规则，将收到的新信息放到一定的框架内进行处理，这个处理，是要确定信息的模糊程度，并且赋予意义。也就是说要意识到模糊信息背后所反映出来的真问题。

刚才提到，如果没有现成的规则可用，组织就会使用传播循环来理解和建构信息的意义。这个过程涉及多种行为，包括惯例、争论、象征符号、承诺等。开会，也可以完成意义的建构。

所以有时候模糊性不是坏事，它会让我们更全面地考虑未来可能出现的情况，对面临的问题做出更充分的理解，反而会有助于应对复杂的现实。

在对信息做出解释后，组织还会接着分析这个问题里什么是已知的，并且会选取最佳的方法来获得额外的信息，以减少模糊性。这一过程被称为“选择”。

在这一阶段，组织必须决定使用哪种规则和循环。决定是非常有必要的，因为如果信息仍然不清楚，组织就要寻找可以获得的资源，或者是否具有其他的传播循环可以帮助组织进一步理解输入的信息。这是解决问题的前提。

最后，当组织对模糊信息进行处理之后，还会对处理结果进行评估，这是一个良好的循环，问题又回到了第一步，也就是规则和框架的形成，如果某一规则或传播循环行之有效，它就会被保留下来，成为组织成员们的集体记忆，并且会成为今后处理类似信息的惯例。这个过程，就被称为“记忆”过程。

当一个公司有这样成熟的信息处理模式之后，开会对于员工而言，应该也不会是一件痛苦的事了，毕竟大家在这个会上，都是来解决问题的，且对于如何理解问题，都有共识和前提。

《黑炮事件》

这也是今天要谈论的组织信息理论，它向我们展示了一种更为有机的看待组织和组织传播的方式，同时也再次强调了传播在组织日常运行中的重要作用。

模糊的信息考验公司，也考验着组织里每个有机的部分，用前面提到的系统论的话来说，理解模棱两可的信息的过程，其实就是组织成员通过对信息的设定、选择和记忆完成的意义建构过程。

开会愉快与否，甚至可以说组织成功与否，取决于能否通过良好的方式来降低信息的模糊性。