移动互联网时代，任用年轻人是传统企业不得不做出的选择，把年轻人变成企业的主人也是其最大的挑战。
领导人不要做控制者而要做平衡的破坏者。宗毅就是一个非平衡的制造者，他激活了组织创新的力量。
农业时代以家庭为中心，工业时代是以公司为中心，在互联网时代，我认为是以社群为中心，你将不仅仅在物理世界拥有这个人，而且在虚拟空间里拥有和他的关系，在今天这叫去中心化。
管理这个词的内涵是控制，而控制就会带来一定的僵化，所以在传统的机械论思想指导之下，公司是一个平衡和封闭的系统。
我们提出很多管理工具，包括KPI、流程、绩效等，这在过去是有效的。
但是任何事情走到极致的时候，就有它的边界所不能及的地方。对于一个开放的、不平衡的、非线性的组织，这些东西就有较大的负面作用。
精益创业之父史蒂夫·布兰克说过一句话：“创新，大公司无法言说的伤。” 他说创业公司的目的是寻找可重复且可规模化的商业模式，而大公司最主要的目的是执行这个商业模式。
创业公司的游戏本质是寻找正确的事，这就需要不停地犯错，创新往往意味着缺乏秩序、混乱和不确定性。
而大公司的游戏本质是做正确的事，重在执行，一旦确立了商业模式，就围绕它制定KPI，并努力建立有效的流程来实现这个目标。
奇怪的是，这些关键的KPI和流程，能使企业按照既有方向高效地运转，却是企业无法灵活快速创新的根本原因。
布兰克讲了这么一句话，
“每增加一个执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业的创新就死多一点”。
最后他得出两个结论：
一是，“小公司、创业公司千万不要像大公司那样去做”，
二是，“大公司一定要像小公司那样去活”。
新信息是从不确定性中产生的，甚至起源于混乱状态，它们只能通过差异、异端等呈现出来。
而在传统组织里，是否定这种差异信息的。在稳定的流程体系中，我们关心的是大数据，关心的是平均值，对平均值之外的数据不感兴趣，即使注意到了新信息，也会把它们扼杀掉。
马化腾讲了一个故事，他说：很多人知道柯达是胶片影像业的巨头，但它其实也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
改变组织的僵化，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。
那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。
创新不是设计出来的，而是自动进化出来的，但是进化里包含反馈、竞争。
我讲一个内部创业的案例，主人公宗毅是我中欧创业营的学生（也是混沌广州和深圳分社社长）。
芬尼克兹（PHNIX）是世界上非常大的泳池热泵制造商，主要给国外知名品牌做贴牌，这是一个做贸易的、B2B业务的传统企业。
2002年芬尼克兹成立
2006年启动裂变创业
2008年获得国家高新技术企业称号
2010年转型互联网营销
2013年涉足工业节能
2014年公益打通南北充电之路
创始人宗毅，同时运营超过10个公司，自助旅行近50个国家，2014年荣获“中国商业最具创意100人”称号。
该公司于2010年开始生产冷气热水器，开创热泵行业O2O新模式，2014年开始做空气净化器。
优秀员工要出去创业，拦不住，怎么办？
宗毅刚创业两年公司就发生了一件事，他的营销总监要辞职，无论他怎么劝都不愿留下来，后来发现那个营销总监出去做了一个跟他一样的公司，他是既伤心又恐惧。
这位营销总监认为公司国内80%的营销都是他带着团队做的，为什么要给宗毅打工呢。
宗毅明白了一个道理，如果企业内的优秀员工想出去创业，他一定会出去，拦不住，与其让他出去创业成为自己的竞争对手，莫不如建一个内部创业的机制出来，让员工在内部创业，成为自己的合作伙伴。
于是芬尼克兹创立了裂变式内部创业机制。
2005年，公司打算自己研制一个要依靠进口的关键元器件，按原来的做法是成立一个车间来进行研发生产。
出了营销总监离职创业这件事后，宗毅就想利用这个项目，把公司里的几个高管团结起来。
于是，他就动员这几个骨干一起投资50万元成立一个公司来做这个产品，刚开始大家担心宗毅不兑现承诺，不愿投资，于是他一个一个去做工作。
最后6人中有4人同意了他的方案，其中一人投入了10万元，宗毅让他做了总经理，另外3人各投了5万元。投了钱进来，他们很拼命地工作，7个月的时间就把产品试制出来了。
2006年就开始投产这个配件，这一年就做了400多万元的销售额，利润约100多万元，分红60万元左右。
因为这个产品是卖给芬尼克兹的，实际上芬尼克兹是天使客户，天使客户比天使投资重要多了。
第一次内部创业就获得成功，第一次的成功具有示范作用，后来公司的内部创业，员工们就都踊跃参加。很拼命地工作，7个月的时间就把产品试制出来了。
2007年公司又有一个好产品可以上市，他们决定再做一次，这次打算做大一点，看员工能不能投100万元做这个公司，结果员工一天之内就筹集了220万元，成立了储能器公司（芬尼克兹电气)。
这以后，公司每年都搞一次内部创业，员工都翘首企盼，因为不仅有投资的机会，每一次还有一个带头人能够成为公司股东级的总经理。
在这个内部创业机制下，公司陆续成立佛山华雷金属、佛山鑫雷节能、芬尼克兹(广州)电气、广东芬尼电器、广州市冠雷模塑、广州芬尼克兹环保科技等公司。
创业成功的关键：是不是自己掏钱
对于员工内部创业，宗毅有一个感受：不要相信干股，如果自己不出钱就不是真正的创业，创业成功的关键看是不是自己掏钱出来创业。
2009年时，公司的好日子没有了，销售额大幅下降，利润下降60%，年底时宗毅意识到了这个问题，打算转变以往的方式，开拓B2C业务，开拓国内市场，做电商。
这个转变之难，按宗毅的说法，“就像富士康要转做苹果一样难。”为此，公司决定举办一次创业大赛，由员工自己组团队参赛，公司中层投票决定。最后，获得投资额最多的获胜。
创业大赛的主题是：如果我是创业公司总经理。投票人第一要说明投给谁，第二要说明投多少钱，而不是给他打多少分，而且最少要投5万，如果投资实施时不兑现将被重罚（年收入的20%）。
竞选人自己必须是项目投资的大股东，自己不投资的不得参赛。竞选时要表明，自己打算投多少钱，需要融多少钱。
第一，使得项目估值小（估值大，竞选人的投资就会多）；
第二，竞选人投不投钱，投入在项目上的感情就不一样。
最后，这次大赛的冠军获得了1500万元的投资，其中，50%为员工投资，另一半是公司原始股东投的。
这个公司做了一个O2O模式，2011年销售980台，2012年销售6000台，2012年8月就达到盈亏平衡，2013年销售17800台。
世界上没有很有能力，但是就是没有钱投资的人。你想做的事，必须拿钱去做，别人想参与，也拿钱去参与。
第二条出路，去投资，那些没有能力或不敢去创业的老臣子，投资就好了，自己自然退居二线。
因为有投资在里面，他会全力以赴地支持获胜者的工作，老资格的人在公司里有一定威望和影响力，他从中作梗和他支持年轻人工作，效果完全不同，这是创业大赛的最大一个好处。
所以现在公司基本上不会因为越级提拔造成混乱。一条出路，去创业，只要员工把钱投给你，那公司也给你投钱。
裂变式创业解决了什么？同样一个项目，500万元是做，5亿元也是做。年轻人如果有100万元的资金，他要做500万元的项目，他自己占了20%的股份，他要是做5亿元的项目，那他什么都不是了。
这个方法用好以后，本来要投资很大的公司，就变得投资很小，这对所有的投资人来说都是有好处的，整个公司的风险就下来了。而且，员工投钱进去后，他会拼命工作。
好产品要从组织架构开始设计。一般的公司，通常是由公司总部控制、协调各分公司，信息集中，总部的老化带来集体的死亡。
而芬尼克兹公司，各分公司之间是独立的股东关系，无中心，自生长，不控制，由市场协调，内外竞争，自己去试错，内部市场自生自灭。
芬尼克兹制定了芬尼基本法，从制度上保证了：
1、五年一次小变革，十年一次大的变革；
2、领导有危机感和被监督感，防止腐败；
3、总经理的定期变更变成了制度；
4、接班的时候不会没有选择。
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