为深入践行质量立行战略，突出质量效益考核导向，江西奉新农商银行不断建立健全绩效薪酬考核体系，大力推广运用新的绩效考核系统，持续优化考核指标内容与分值占比，目前整个绩效系统运行良好，尤其是在扭转员工思想、挖掘员工潜力和提升经营业绩等方面取得了明显的成效。

扭转全员思想，以考核促动观念转变。为彻底扭转员工“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”的平均主义和传统观念，最大限度的争取广大员工对推广绩效考核系统的支持和认可，在新的绩效考核系统应用之初，该行多次组织各网点负责人召开了绩效考核座谈会，启动了绩效考核系统应用动员部署会，并组建了绩效考核系统微信交流群，广泛征求基层网点员工意见建议，结合自身实际制定了绩效考核方案，并多次转发至各网点征求意见，充分吸纳基层员工提出的意见建议，通过采取一对一、面对面交流互动的方式，将尽可能多的员工融入到绩效考核系统探讨工作中来，从而达到交流看法、统一思想、转变观念的目的。

加强组织领导，以考核推动框架搭建。为强力推进绩效考核改革工作，该行党委高度重视，将其作为“一把手”工程，及时成立了由党委书记、董事长任组长的绩效薪酬考核工作领导小组，领导小组下设办公室在计划财务部，并配备了一名绩效考核专员，负责全行绩效考核系统的培训辅导、数据维护、绩效薪酬计算等工作，同时，还要求各相关部门落实了专人负责条线数据维护、采集、整理、审核、汇总等具体事项，形成了主要领导负总责、分管领导亲自抓、相关科室协同抓、经办人员具体抓的工作格局，迅速在绩效考核系统中搭建起了人员、组织、条线考核指标等架构，为全面推行绩效考核系统应用奠定了工作基础。

精心组织实施，以考核促进挖潜提效。为充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，建立科学的绩效考核指标体系，使考核指标系统化、合理化，该行每年年初要求各相关业务部门根据江西省联社下达的任务目标，进一步细化考核内容，确定绩效考核指标；根据各网点上年度任务完成、外部经营环境变化等综合因素，最终下达各项考核指标任务，进而将全年的经营目标进行层层分解、逐步细化量化，确保了各项任务目标具体落实到人、到岗；为进一步体现业绩考核的导向，充分吸收各基层网点建议，对存款、贷款投放、利息收入等主营业务指标采用了目标任务完成率进行考核，避免了单件计价考核模式中只顾单个任务完成，而忽视了整体阶段性任务目标完成的情况。

优化考核指标，以考核凸显公平公正。在推广绩效考核系统应用的过程中，该行既彻底打破了“大锅饭”制度，又充分体现了以人为本、兼顾公平公正的原则，对纳入考核的各项指标及其考核权重进行了充分考虑、合理设置，根据各个网点所处区域特点，分别设置了不同的系数和考核参数，如：城区网点、平原乡镇网点和山区网点、支行与分理处同一考核指标其参数设置也不尽相同。同时，针对不同岗位特性，该行实行了差异化考核指标，柜员考核侧重在存款息差额和存款日均净增，考核权重达到60%；客户经理考核侧重在贷款息差额（权重30%）、贷款余额净增（权重20%）等几个主要指标。共同考核指标还有中间业务收入、社保卡激活、电子产品有效营销等，做到了业绩与规模、风险与利润并重。

该行通过推广运用绩效考核系统，使得全行质效意识更强了，全员工作干劲更足了，业务发展成效更明显了。

人员配置得到优化。通过实施绩效考核系统应用，该行除少数几个城区贷款中心外，其他支行都基于2人为标准进行柜员考核指标单价设置，使20多位柜员释放出来做大堂经理，充实了对外营销力度，提升了金融服务品质。

绩效薪酬差距拉大。通过采取了系统自动生成员工绩效薪酬的方式，奉新农商银行使员工的日常表现和工作业绩得到了真实的体现，员工之间绩效薪酬差距进一步拉大，进一步凸显了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的绩效考核导向。

经营业绩稳步提升。在绩效考核“指挥棒”的正确引导下，该行各项业务经营稳步提升、排名逐步靠前。截至2022年末，该行各项存款余额较年初净增10.69亿元，增幅14.6%，完成省联社下达全年任务的153.8%；各项贷款余额较年初净增6.6亿元，完成全年任务的104.76%；贷款客户数较年初净增5793户，完成省联社下达全年任务的100.42%。

干事创业激情高涨。通过绩效考核系统和手机APP可以实时查询个人业绩，进而促使全行员工对绩效考核系统的态度正发生着明显改变，逐步扭转过去“发多少是多少”的心态。每位员工都能主动围绕绩效考核方案，对照考核指标，深入市场开展营销外拓，已由过去习惯性的“领绩效”转变为主动地“赚绩效”，由过去被动的“要我做”转变为主动的“我要做”，营造了一种争先进位、你追我赶的工作氛围。

作者：李绪平