第一，是否有足够的信息能去了解全局，因为盲目协同的代价很高。
第二，是否有足够的动力去协同，其实很多时候协作单靠钱是不够的，必须基于价值观，基于策略、目标去协同，要建立清晰的价值观逻辑，贡献意识。
第一种是市场机制调节，遵守交易发展，遵守契约精神和妥协精神。
第二种是科层管理，上级对下级命令，下级一定要服从上级。
第三种是长期关系，所谓长期关系就是与客户之间，除了现有合作之外，将参与到到客户的产业链、价值链中，即便客户没有需求，也会帮其设计需求等，但这些动作是不收钱的，而是基于长期关系而建立的。
应该思维：企业的存在符合“物竞天择，适者生存”的自然法则，内部的组织功能必须满足外部要求而生。
成长思维：企业和企业中的人遵循成长的法则，自带生长的动力，又不能脱离成长的阶段。
使企业富有前途（定战略）
使工作富有成效（建组织）
使员工富有成就（带队伍）
第一个战略状态，知道公司的方向在哪里，重要的关键环节在哪里，主要矛盾在哪里。
第二个组织状态，知道公司方向在哪里，成功的关键环节有人把守，每个任务都有人盯。
第三个管理状态，你把任务布置下去能够找到一个合适的人盯任务，来承担责任，这需要不断的满足担责人的要求，让那些不成熟的条件变成熟。
要求高管团队制定出适当的战略，使得组织能够适应环境；
能有效管理利益相关方的需求，对成功有效性做出明确界定；
确保战略实施，组织内部各种条件到位；
将所有资源动员到确保有效性和成功上；
以持续打胜仗为目标，满足组织战略目标要求，团队成员必须满足企业发展必要的技能；
以团队整体承担责任，团队成员之间互补、互信至为关键，合适比厉害优先；
能够处理长期与当下、整体与局部的关系，须有系统和全局的知识和视野；
能够与企业共同进化，需要团队成员保持创业精神和学习能力。
谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际最终决定权；
任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策；
高层管理团队成员不一定要互相喜欢，也不一定要互相尊重，但不应该互相干扰；
高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队；
在自己负责的领域，每个成员都应自己做出决定，但某些决策应该“保留”给团队做出；
成员之间要进行系统而密切的沟通
关键任务有人盯。这些任务一定要落实到高管成员身上，如有任务是落在了老板身上，这就是一个麻烦的事。
关键流程有人看。组织里最难处理的情况是事情容易有断点，比如说产品研发，由需求到产品概念，然后再把它做成研发计划去干，这是一个流程。
关键资源有人管。什么叫关键资源？对资源的要求是不断的让资源处于激活状态，资源还能够变得更好，比如不断的跟大客户形成良性的循环。
绩效不能满足要求
高管成长速度不能满足要求
成长主题发生变化
战略调整，优先级发生变化
高管队伍对流
对同事们保持足够的同理心和同情心，确保在激烈的冲突中，维持基本的尊重，不会冒犯或疏远其它成员；
必须恪守诚信，以确保信任得以加强而非损坏；
即便是威胁到自己负责的领域，也要以组织目标的达成和有效运作为先；
要求所有人对团队讨论的内容和实施的决议保守秘密；
建立成员心理安全感：高层需要用长期的事情来激励，高管的任务和责任性质决定了需要更高的心里安全。
明确共同的价值观：所谓价值观就是选择，当我们希望高管能够自发协同的时候，其实就需要有明确统一的价值观。
提高人际关系的深度与质量：加深高管团队的了解，建立革命友谊。
建立透明、有效的信息沟通机制：比如会议纪要的抄送，就是避免垄断信息成为内部竞争的手段。
角色归位：不仅要批评和自我批评，还要表扬和相互表扬，清晰角色的责任定位、边界和负责事项。
基本利益与评价机制：高管的评价和分配是个难而复杂的问题，难在任务的性质具有长期性、总体性、适应性和不连续性。比如做长期的跟踪复盘，做高管述职。
平等、尊重从高管开始：公平理论的发展是从结果公平、程序公平到参与公平。
旗帜鲜明地对破坏性行为说NO，一定要有企业底层的红线，一旦触碰红线就绝不容忍，高层必须有更严格的纪律。
规则从程序法开始：高层的任务复杂、创新、变革、耗费资源、事关全局的特点，通常需要做全局系统的评估，所以很难规范任务本身，只能从程序开始。
创建共同的方法：解决团队沟通的障碍，确认共同的语言、方法论、价值观。
基于整体性的要求，高管团队首先应该成为整体。团队之间的合作精神，能够从整体结果出发，更能够在复杂层面上思考问题。
基于长期性的要求，要有长期的承诺。比如说终局思维；有足够的洞察力，要不断提高自己的认知水平；延迟满足，在长期里去思考利益。
基于适应性的要求，现实机会的把握。有足够的危机感，能够对外部环境变化保持敏感，还要能把变化的信息和认识在内部分享。
基于抬高天花板的要求，要破除高层封顶，就是说高管要有追求也要有谦卑之心，能够持续自我超越。
战略领导力，能够明确、描述蔚来的方向，这种能力强的高管，团队里士气就会比较高，大家都知道未来往哪里走。
变革领导力，当外部环境发生变化的时候，能够识别变革的环节，敢于挑战，勇敢面对变革的结果和风险。这样的团队里学习能力就会很强。
组织领导力，能够将战略和变革落地，建立起统一的组织方法、流程。这样的团队表现出极强的责任意识。
文化领导力，能够影响公司文化的高管，以身作则，带动下面的人。这样的团队新人度就很高。