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来源：AMI埃米空间收集编辑：宋锡滨
本篇文章转载自埃米育材班总教练-宋锡滨先生个人公众号正心泰山，与大家分享。前言：我每周都有自己写东西的习惯，但这些东西仅仅是每周的一点感悟而已，和我所写的系统文章不同的是每周的点悟没有反复论证、更没有过多的推敲，只是拿出来和大家一起去说一说、品一品、谈一谈，或许让互相之间有一些更多的量子纠缠、干涉感悟。注明：这篇文章对于大多数人来讲理解会有难度，请大家安静的时候仔细研读并多次阅读。 到年底了，我参加很多普适性分享和小范围研讨，有关于“新型举国体制”、“科技自立自强”、“创新驱动发展战略”、“创新体系整体效能”、“开放创新研发生态”、“新材料高质量发展”、“研发创新管理”、“研发战略管理”……，让我感受最深的是几乎我接触的所有的企业对于“研发创新管理”、“研发战略管理”都感兴趣，甚至都做了很深入和具体的探讨，但让我感到意外的是：大家普遍对于研发的基本认知比对于管理的基本认知差很多，甚至有些人把研发管理等同于职能部门和制造部门的管理。最近我把大家的认知出现偏差和不足的内容进行了部分归类，供大家参考，在年底年初的时候也抽时间和大家简单的进行说明和探讨。 说到这个话题，要谈很多内容，而很多人也会有疑问，什么是格物？与研发什么关系？ 格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这句话大家听的比较多，但实际真正理解的并不多。这句话源于《礼记·大学》八目“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，其中蕴涵了个人、企业、国家乃至天下的“大道”。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。这句话说明了自然和社会的大道至简、道法自然，同时也构建了我对管理哲学的底层框架。我个人公众号叫“正心泰山”，会不定期发布我对企业管理、行业发展、产业认知、人生理解的原创文章，这个“正心”也是源自于此，“泰山”是我在运动圈的名字。 “格物”为什么要排在首位？要想致知，先从格物开始；诚意需要的是勇气、信念和信仰，皆从先格物后致知开始，诚意才能让人真正有情怀、有梦想、有格局，才会懂得奉献，只要你能够做到诚意，一切自然无往不正，正大光明，守正创新，走向大道；而这正是我对正心这个词的阐释。 “格物”按照现在的解释，很多人简单的认为是规则、原则、自律等，但实际上并不是那么简单的理解，当然也可以这样先算作是第一层的解释吧，所以我经常和大家说“格物”有四层含义。 其实“格物”历史上的解释也出现了很多纷争。朱熹先生认为，什么是“理”，理是规律，天理是大自然的根本规律。一个人只要能完全认识理，他的一举一动就能自然符合伦理道德，这样的人就是圣人。而要认识事物的理，就要“格物致知”，“格物”就是穷究事物之理，“致知”是穷究事物之理后获得知识。朱熹对于“物”的解释：“物，犹事也。穷至事物之理，欲其极处无不到也”，物是存在的事物。 王阳明先生一开始是相信朱熹先生的格物致知的，他遍读朱熹先生之书，并亲身实践格物之说，甚至“亭前格竹”，不过最终失败，失败后他对朱熹先生的学说产生了怀疑，继续徘徊在佛学和道学之中，直到他被贬到贵州龙场，在1508年龙场悟道后顿悟格物致知的本原。“凡意之所发，必有其事，意之所在谓之物”，王阳明先生认为心之所发便是意，意之所发必有其事，而意念所在之处便是物（这就是我常说的：任何思想和认知一定都要有行为的载体，就好比任何研发思想和逻辑也都要有产品和技术作为载体一样），所以所谓的物其实就是事，终究离不开一颗心（我认为这颗心从格物开始就要指向正心才有意义）。人心被私欲、不正当的念头所蒙蔽，“格物”中的格是革除，去除的意思，“致知”朱熹先生的观点是获取知识，而王阳明先生是“致良知”，这个“致”通至，达至的意思（这个“致”用得很好，但有中性和被动的内涵，我与王阳明先生对于格物致知的理解有些差异，我认为这个“致”应该不仅仅是顺其自然，而应该是顺势而为，因为从一开始革除开始就要保持良知和正心，所以更应该有些主动的内涵，所以这个“致”应该相通与“制”，或者直接用更多主动和预防内涵的“制”也许会更为合适）。王阳明先生认为心是知的本体，所有的理自然在心中，即良知或者认知的最高层次，格物是致知的方式方法。 所以我认为“格物”就是在规则、原则、自律的基础上穷至事物之理最终主动的革除私心妄意，良知自显，天理自明。而朱熹先生的观点我认为最主要的是忽略了“前提、条件、过程、基础”的前提和基础，所以王阳明先生在后续的学说中增加了前提和基础的部分，所以这样的“知行合一”才是比较全面的一个层次，最终达到第四层的含义。 以上这段话很不容易理解，我用通俗的话语把我的理解给大家进行解释，就拿研发管理和其他管理来举例子，管理生产或者制造时，依据以往制造总结一些组织逻辑或者经验，例如现场管理、精益管理等，你会发现这些组织逻辑或者经验是比较容易推广和复制到其他相似的制造业中，也会在短时间或者管理中发挥明显的作用和能够看到的效果，或者说也非常容易进行评价。但研发或者研发管理则不同，依据以往研发总结一些组织逻辑或者经验，是非常难进行推广和复制到其他研发中的，除非你做过这类产品或者技术，才有可能直接或者间接进行借鉴，很多人都不明白为什么，总觉得找到有研发或研发管理经验的人就万事大吉了，实际上完全不是那么回事。那是因为研发管理和其他管理的本质和底层逻辑并不相同，研发管理是以能力为基础、人作为载体的思想和逻辑的本质分割线，而其他管理是以过程为基础、事作为载体的流程和体系的本质分割线，所以其他管理经验和经历是可以暂时和直接当作能力来使用的（后面还会讲到为什么很多管理经验也需要进行要素转化），而研发管理经验和经历是必须用时间和实践进行转化成能力才能够使用的。而一旦以人作为载体的是难以进行推广和复制的，效果也不明显，类似的医生行业等都是如此，以事作为载体的进行推广和复制就容易的多，效果也明显的多。打个比方，其他管理可以看作是在各个河流岸边走的，而研发管理就必须是这个河流水里游过的才行，在岸边走的和水里游的差别还是非常大的，不能用同种思想方式去对待，这也就是为什么很多公司成功研发管理的经验看似很好，但就是很难与自己公司的研发管理相结合，这是因为本质分割线以能力为基础、人作为载体的，而人又是个适应性和挑战性因素，不是技术性因素，一直在动态变化的。因此研发管理者必须要有专业认知、研发认知和管理认知，所以优秀的研发管理者比研发人员要更难寻找和培养了，而大部分研发管理者最好是从研发内部逐步提拔起来的人，进行空降或者外聘一定要注意合适的比例以及与本组织的匹配度和符合度，从底层逻辑的来看，直接空降或者外聘效果都很难满意或者达到预期，因为是以能力为基础、人作为载体的，所以研发轮岗就是个悖论，而强矩阵项目管理才是正途。 所以研发管理的底层逻辑并不是简单模式、硬件设施或者通用系统能够直接带动过程和人员的，而正好相反是由环境和人反过来带动模式、过程、系统的，这是因为每个过程点都是要不停的确定方向和路径并做出选择的，有时没有任何经验和经历可以借鉴，所以研发管理以能力为基础、人作为载体的思想和逻辑的本质分割线，就必须建立以能力为基础、人作为载体的创新驱动的发展战略、创新体系的整体效能、创新生态的开放文化才行，这也充分体现了勒温公式B=f（P▪E）的社会行为保持和群体动力学说。所以研发管理的文化环境的作用就比硬件设施、管理机制等大得多的原因。 而其他管理的底层逻辑是可以用模式或者系统直接带动过程和人员的，是因为其他管理是以过程为基础、事作为载体的，但也要注意，在很多情况下看似经验和经历是可以暂时和直接当作能力来使用的，但有时也要进行要素转化，例如在什么样的外部环境下要做这个事情（也就是前提），基础达到了没有（标准化的基础是业务的专业化、人员的素养化，有时还要有制造的精细化，基础达不到管理就是事倍功半，也就是我经常说的，要先进行基础搭建再进行管理推进），大家有多少内驱力和动机做这个事情（也就是条件，不具备条件我们就要建立合适的机制来促成这个条件，也就是我经常讲的要先达到认知的意识阶段，再进行能力阶段，没有意识或者意愿，直接进行能力那是无法形成内驱力的），应该怎么样的顺序和步骤进行（也就是过程，过程顺序、轻重、缓急对了，事情才有成功的可能，也就是我常说的关键点、核心点和重要点，影响成败、好坏、快慢的）。 在结果维度上，其他管理是：重点突出、过程管理、结果导向；而研发管理是：正确方向、过程能力、组织赋能。（未完待续）
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