* 封面图片为意大利艺术家洛伦佐·奎因创作的装置艺术作品——“在一起”。两只指尖相触的巨手象征着交流与沟通，从双手勾勒出宛如金字塔的三角空间望去，还能看到远方的胡夫金字塔。

乔布斯尤为推崇比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。他生前，每周日下午都要约坎贝尔一起散步探讨问题，甚至把坎贝尔称为硅谷科技军团的“至高机密”。

 “不论是在硅谷还是华尔街，教练思维都是一种稀缺资源。”这是美国顶级商业教练坎贝尔的一句口头禅。

坎贝尔59岁从财捷集团CEO（财捷集团：Intuit Inc.美国最大的理财软件公司）的位置上圆满退休后，因为洞察到在商业世界中“教练”这一服务的市场机会，比尔·坎贝尔在60岁的年龄上再度创业，成立专门的俱乐部，以“导师”的身份专门培养美国顶级商业领袖的“教练思维”。

俱乐部一经推出便大获成功——执掌谷歌10年之久的CEO埃里克·施密特成为俱乐部的“开门大弟子”。随后数年中，苹果创始人乔布斯、谷歌创始人拉里·佩奇、亚马逊创始人贝索斯、Facebook （现更名为Meta) COO桑德伯格、美国前副总统阿尔·戈尔等人，都先后成为坎贝尔的学员。坎贝尔也因此获得了“万亿美元教练”（Trillion Dollar Coach）的绰号。

坎贝尔如此重要，但他却一直刻意低调——从不主动著书立传，也极少接受媒体采访。这也和他一直提倡的教练思维源出一辙——“把聚光灯打在别人身上，自己则甘当幕后英雄。”

“一个人越是身居高位，越需要通过成就别人来成就自己——这恰恰就是教练思维的重要原则之一。”坎贝尔在课上经常这样说。

有趣的是，能在商业教练这个新兴领域站到金字塔尖的人士中，有不少人都有体育领域的教练经历。比如坎贝尔，他早期一直在哥伦比亚大学担任橄榄球教练，39岁时才转行进入商界。

对此，哥伦比亚商学院教授迈克尔·莫布森曾有过分析：顶尖赛事上运动队伍间的对抗，与华尔街顶级的投资团队间的竞争，或是产业界在关键发展节点的PK，都具有同样的残酷性。

这些顶尖团队需要在巨大压力下协作与抗争，而且这个过程充满随机性，但结果往往非胜即败。最残酷的是，每次比赛都是一锤定音。

他们没有再来一次的机会。

但也正是这样的残酷，让教练思维成为一种稀缺资源。

坎贝尔分析说，其实绝大多数人并不具备教练思维，因为在残酷的竞争中，光是保证自己幸存下来就竭尽全力了，再能关心一下“自我提升”已经算得上非常优秀和上进了。

但是，随着事业影响力的扩大，一个人就愈发不可能仅靠自己获得成功，而必须依靠团队。

因此，一个团队的“队长”就自然而然成为最需要具有“教练思维”的角色。换句话说，一个团队的领袖应该是教练和队长的“结合体”。这个队长的职位越高，就越需要具有“让别人变得更好”的能力。而这种能力也恰恰是教练思维的核心。

商业投资中的教练思维包含几个维度，而这其中的不少维度也是从体育赛事中借鉴得来：

“心理韧性”（Mental Toughness）这一概念借鉴于比尔·比利切克（Bill Belichick）的教练理论，他被认为是美国橄榄球界最出色的教练之一。

在他的带领下，新英格兰爱国者队（New England Patriots）成为了美国橄榄球联盟（NFL）历史上最成功的球队之一，六次夺得超级碗（Super Bowl）冠军，并保有NFL常规赛最长连胜纪录——21场，以及超级碗最大逆转纪录——25分。

比利切克提出的“心理韧性”理念与常规认知不同，它指的并非简单的心理素质或是心理承受能力，而是指顶尖个人融入顶尖团队时，为了获得完美平衡所必须具有的一项心理能力，它包括：

• 让渡个人的部分预期，以换取整个团队的极致呈现；

• 让彼此成为“可依赖”的后盾，以换取彼此“极致能力”的发挥。

关于心理韧性，比利切克有两段很精彩的“出圈”点评，经常在投资界和创业界被引用：

“我们要在高压的情况下打胜仗，这就需要团队的高效协作。我常提到心理韧性，就是先为团队着想，而不是为自己着想。做对团队最好的事，意味着我们在这项运动里都得放弃一些东西，比如你的上场时间可能没达到预期，或者你可能没有很多机会去做自己想做的事情。”

“我们是一个顶级球队，这也意味着，你们每个人的水平，也都是世界级的，你们个人的表现对我们大家的胜利至关重要，这点每个人都心知肚明。但为什么我要更加强调心理韧性？因为当你时刻把团队放在内心的时候，你的状态是不一样的，你的每一个队友都能敏锐地感知到这种状态，他们会更加相信你可以依靠，自己就能更专注、更轻松地去发挥极致水平。比如，我在右边铲球，如果我知道右后卫已经准备好了，而且他很可靠，那么我就没有后顾之忧，就更能尽全力地去完成我的任务，而不是费心分神去考虑他能否接住球。”

有时候，为团队着想和追求个人表现之间的界限会变得非常微妙。这时候就要随时感知这种微妙，并精准把握调整的分寸，这就对教练思维能力提出了更高的要求。

比利切克反复强调，最需要教练思维的是“队长”，也就是团队领袖，但并不只是队长才需要，团队中的每一个成员都应该拥有教练思维。

“不管你是团队里的什么角色，总教练、主教练、进攻队员、左后卫……每一个人的抉择都决定着团队能否胜利。我们可以在更衣室里一起喊一整天‘团队！团队！团队！’但这对我们没有丝毫帮助。唯有记住，‘团队’这个词里不能有‘我’字（There is no ‘I’ in ‘team’），只有这样‘胜利’里面才会有‘我’字（ There is an ‘I’ in ‘win’）。”

坎贝尔认为，团队成员越有创造力，就越需要教练型管理者来保证它的高效运作；一个人职位越高，教练思维的重要性就愈发凸显。这就好比越精密的仪器，越需要精心的修护和保养。

越是顶尖的团队，“队长”所需要的教练能力模型就愈发细腻。但是这里没有一成之规，因人而异，更因团队而异，这是每位队长需要自行领悟和精进的心法。

但坎贝尔提示了一点，团队成员的创造力越强，队长就要愈发注意——多提问题，少下结论。尽量少给队员下达结论性的执行指引，而是引导大家发现问题，一起给问题的优先级排序，并创造性地寻求解决方案，在共同探索的过程中，自然而然地形成团队的共同语言。

他举了个例子，比如在球类比赛中，要解决球员跑位的问题，对于顶级的球队，你就不需要精确地告诉队员他们该跑哪条路线；相反，你应该和团队一起分析“我方的防守漏洞在哪里？最佳阻挡方案有哪些？”，然后交给队员们去决定具体如何跑位。

这一概念来源于萨姆．沃克，他是《华尔街日报》企业新闻版副主编，主要负责头版深度报道和调查性报道项目。沃克也是畅销书《执行层领导力》的作者。

他曾经研究过一个非常经典的问题：如果你的工作即将迎来一场艰难的战斗，你会选择什么样的人来带领你和你的同伴？

当时，很多人的第一直觉是一个近乎完美的领导形象——能力超群、内心强大、沉着冷静、极具个人魅力和感染力。

沃克在研究中发现，以上这些超群的气质虽然都很重要，但没有一个是致胜的关键，而且，好的领导者也不一定必须是超级巨星。相反，领导者最重要的任务是，通过自己的言行为“比赛”确定基调。

“队长就像一个句子里的动词。它不如名词容易记忆，也不如形容词容易唤起感情，也没有标点那样强大的表达能力。但是，正是动词完成了繁重的工作——将不同的部分连接起来，并创造出前进的势能”。

“卓越队长”的主要特征不在于他们是什么样的人，而在于他们每天做的事情：他们就像强大的信号发射器，团队成员们每时每刻都会接收到他们的信息。这些信号包括，极端顽强、专注竞争、甘愿做一些幕后的吃力不讨好的事情、坚定的信念、独辟蹊径的勇敢和极强的情绪控制力。

有趣的是，前面提到的比利切克教练也有过类似的论述，他说：“我见过在沟通方面很强的队长，也见过不爱说话但同样有影响力的队长，但共同点是，他们通过行为来领导。直白的讲，做好你的工作，并且把团队放在第一位。这些信息是通过你的行为来传达给团队的，你要把你的团队带到一起，融为一体。”

 • END •