本篇文章转载自埃米育材班总教练-宋锡滨先生个人公众号正心泰山，与大家分享。

      研发管理与其他管理相比，其中绩效管理是最难进行的一种，也是最不好评价的一种，因为很多结果性维度不好定义、很多结果性指标很难量化、很多结果性标准不好制定……，为什么这么多不好定义、量化和制定呢，是因为研发有一项最重要维度和指标是创造性，而创造性又起到关键性和决定性的作用。创造性由创造性意识、创造性思维过程和创造性活动三部分组成。在创造性的组成部分中，创造性思维是其核心，创造性思维又包含聚合思维和发散思维，发散思维是创造性思维的核心，它与创造性思维关系最为密切。也就是说创造性不是一个通过流程、制度、执行等管理出来的，而是要通过引导、培养、塑造等激发出来的，所以研发是适应性问题、挑战性难题，也就是主要表现在技术突破、产品实现、商业成功等无法预测的行为上，而这些问题的影响的因素、不确定的程度又都无法准确判定，最终只能通过总结以往的经验、复盘以往的规律、分析以往节奏来进行推断有可能多长时间、多大工作量能够有可能完成，但是否真得能够按照推断完成又是一个大大的问号。所以对于研发管理者的要求也就要高出很多，所以研发管理者没有全能选手、也无法推广复制，不仅要求有研发认知、专业认知、管理认知，还要进行很多宏观（趋势和规律）、中观（要素和逻辑）、微观（本质和细节）的把握，了解到这些所以我这些年除了提升自己的各种认知以外，也一直在进行价值研发、研发复盘、创新指数、技术路线、创新底层逻辑、材料摩尔定律、战略竞争优势等系统的研究，就是为了更好地做好研发管理。

      再难管理也需要有管理载体，也就是说也离不开绩效管理，绩效管理是一门学问，尤其是研发的绩效管理，我这么多年也一直在探索和论证，发现研发的绩效管理4环节中，绩效辅导才是最重要的，并不是绩效考核和绩效计划，而很多公司往往重视运营管理，都是以考代管形成了习惯，而研发恰恰绝不能以考代管，因为创造性的东西是考核不出来的，研发的突破点、关键点、风险点、浪费点其实都合并到了创造性这一个点上，与其他管理非常不同，而绩效管理也不等同于绩效考核，因为想明白了这些，我就在绩效辅导上花了非常多的心思，因为创造性就是以能力为基础、以人为载体的，而其他管理是以过程为基础、以事为载体的，所以研发的绩效辅导也就更加关注成长和进步，尤其是能力的成长和进步，同样的道理，其他管理就更加关注过程的成长和进步。

      在讲研发的绩效辅导之前，先说一下“尽力而为”和“全力以赴”的差别，可能很多人要问，这两个词与绩效辅导有什么关系，先不要着急，这两个词语的差别很重要。尽力而为和全力以赴，对于人的内驱力来讲是完成不同的，全力以赴是不留后路的主动内驱力，而尽力而为是想尽办法的被动内驱力，也是前提条件过程基础中的条件不同，基础更多的是起点，不要太差就好，前提是外部环境和规律，尊重和敬畏就好，过程更多的是方式方法，方向对了就好，以上分析，最后你会发现：条件，也就是内驱力才是走向成功的关键，才是我们不同于别人的本质和特质因素，也是真正的底层逻辑，而我所讲的“制良知”，其实制字的根本就是内驱力的不同，也就是全力以赴，所以才有：清楚大势的不确定，但又对变化和未来的发展不惧怕，深知人性的不完美，但又对社会和理想的期望不放弃，这才是制良知的精神。

     那么研发的绩效辅导除了关注成长和进步，还要关注主动的内驱力的情况，这两方面都做好了，才是真得好，所以我在与很多人在沟通和交流时，我非常关注“制”的表现，例如有些人说自己心态很积极，但说话时所用的词都是类似尽力而为、顺其自然这样被动内驱力的词语，哪里有“制”，怎么可能是非常积极的人呢，所以眼里有光、心中有梦是非常重要的。

     因此研发的绩效辅导的成长和进步：就是主动内驱力所产生的成长和进步，是能力和逻辑的成长和进步（从认知阶段来看能力阶段的下一个阶段是逻辑阶段），而不是以往结果的延续所累计的成绩，也不是外部环境为主带来的成绩。

      绩效辅导的方式很多，比较常见的有个人的绩效指导面谈，还有组织的绩效辅导面谈等。绩效面谈，也叫绩效指导面谈，是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。我们在管理时把绩效面谈分为：定期绩效面谈（对于主要人员一般一年进行2次，对于研发月度绩效面谈没有必要，也没有意义，周期时间可以依据研发文化、逻辑、阶段、技术、产品、应用等来确定）、专项绩效面谈（业务或者文化导向、战略规划或定位等发生、异常的起终点进行）、部门绩效面谈（一般一年进行2次，部门骨干全员进行参加，为了减少会议，有时可以与研发复盘同时进行）、项目绩效面谈（项目立题立项、项目经理确定等前后、项目起中终进行）、人力绩效面谈（人力规则的通用性面谈）等。

      我也专门学习过很多绩效面谈的内容，《高绩效教练》是很不错的，现在应该已经多次再版了，有些共性和通用的认知讲的非常好，通俗易懂的讲到了本质和底层逻辑，但实际上真正的研发管理是不能推广和复制的，研发的绩效面谈也是如此，必须依据实际的研发文化、逻辑、阶段、技术、产品、应用等进行调整。

     作为管理者（面谈者）与员工（受谈者）进行过近20年的绩效面谈，也作为员工（受谈者）与管理者（面谈者）接受过绩效面谈，尤其是研发相关的绩效面谈与其他管理的绩效面谈有非常大的不同，以下是我进行的几点总结，供大家参考。

1、积极关注的内容不同

     研发管理更多的是激发创造性，其他管理更多的是管理流程性，所以研发管理关注能力的成长和进步要占到50%以上，而这个过程中既要关注主动内驱力的差异情况，还要关注个人认知变化情况，例如成长和进步依然比较明显，但主动内驱力发生了减退，那么就要分析减退的原因是什么：年龄的自然衰退、外界因素的干扰、内部心态的变化等……，主动内驱力的差异每次绩效面谈都要进行关注；认知变化情况一般没有那么频繁，如果是定期的绩效面谈半年进行一次关注就可以，如果是专项、项目、人力的绩效面谈一般在末期的绩效评价总结面谈中进行关注也就可以（根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三个过程：初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效评价总结面谈，末期的绩效评价总结面谈的评价和总结也可以分开进行）。而其他管理关注过程的成长和进步要多一些，而这个过程中既要关注组织内驱力的差异情况，还要关注组织认知变化情况。

2、学会倾听的维度不同

      首先说一下倾听和汇报的区别，倾听很重要，但绝不是汇报，很多管理者分不清两者的差异，所以很多绩效面谈就变成了工作汇报、职责任务、信息汇总、异常决策，汇报往往关注事情和过程本身，而倾听更关注事情和过程背后的东西，所以对于研发管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标（主动内驱力所产生的成长和进步）、完全平等（不应是评价者或判断者，而是赋能者或帮助者）的交流者。

      研发的绩效面谈的过程中容易出现3个主要的不良现象，也要注意：（1）员工经常是自己不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，甚至根本看不清，这很正常，但如何引导让员工自己认知到问题以及背后的原因是最重要的，而不是都是直接指出，这个需要非常多的经验、技巧、方式、方法，只能一步步进行历练才能成长，我在做刻意练习时也做过很多假设和预案：如果我这样说、那样说，员工会如何反应；（2）员工喜欢报喜不报忧，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可，所以如何的进行提示性和建议性的提问是非常有效的办法，但指点别人成长还要懂得边界，不指手画脚又能直指瓶颈，帮助跳出舒适圈还要懂得分寸，不给予答案又能找出方向，引导找出背后原因还懂得人性，不超出现实又能守住底线，以上都是一个长期的过程。（3）双方喜欢反馈信息，在面谈过程中管理者要注意，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为， 也就是“对事不对人，而员工反馈信息，管理者就当作真实的声音、管理的镜子就好，不要急于给予评价和判断，更不能用这种信息做决策，兼听则明，认知决策，而不是信息决策。

      回归正题，这时候再说倾听的维度不同就容易解释了，研发绩效面谈要倾听研发的思想、逻辑，以及形成这样思想和逻辑的过程、原因等，因为从专业认知的角度，作为管理者或者面谈者不一定比员工专业认知要高了，有时也很难在专业认知上进行指导，但管理者的经验和研发认知是在过去成功的思想和逻辑上，所以更多的这样倾听，并进行沟通和交流，才有机会给予有效的指导。而其他管理要倾听管理的流程、体系，以及形成这样流程、体系的重大、异常等，所以倾听的维度差异还是非常大的，好的管理者、面谈者会尊重管理、尊重知识，也会在绩效面谈的过程中自己成长和进步，但很多管理者仅仅把绩效面谈当作工作汇报、职责任务、信息汇总、异常决策，那么很难做好绩效面谈，我还经历过管理者跨级别的绩效面谈，其实这个方式与多重管理是类似的，会让员工无所适从、迷茫彷徨、山头主义、躺平摆烂……，所以一定要避免这样的事情，因为绩效面谈作为绩效辅导的重要方式之一，而绩效辅导又是绩效管理最重要的一环，所以应该花费精力和时间是非常多的，优秀的管理者能够每月进行7个以内的绩效面谈已经很不错了（管理半径 7人定律：一个人的管理半径不应该超过7个人，也就是说他的直接汇报者不应该超过7个人，有些公司采用组织赋能的逻辑，管理半径可以扩展到10人，例如谷歌公司），我一般是按照6人左右进行管理和赋能的。

      今天具体举例简单说一下个人的定期绩效面谈。如果要进行好绩效面谈，需要平时和提前做好充分的准备，每次绩效面谈准备的时间比实际正式绩效面谈时间还要长一些，我以往的经验大概是2倍左右的时间，绩效面谈表格和形式的主要也是按照主动内驱动所产生的成长和进步设计的。

1、首次绩效面谈

      一般刚开始接手一个新部门或者人员初次的绩效面谈，可以用1-3次进行完成，内容以聊聊过去和未来为主，也就是他的成长史、工作经历、家庭状况、职业规划等，方式是以倾听和提问为主，要点就是获取信任。其实这个过程很重要，能够通过首次绩效面谈初步了解一个人的：个人构念（光环效应、首因效应……等执，执念也是其中一种，每个人都有执念，执念的指向是什么更为重要）、动机（亲合、成就、权力、侵犯、利他等）、内驱力（热爱、感情、自律、动机、人格等）、控制点（内控、外控）、提示点（影响行为改变的阈值）等。这些很难在短时间内或者一次性了解清楚，但要在首次绩效面谈下进行记录，可以用简单的词语进行记录并在未来的日子里进行论证和验证，但不要轻易下结论，更不能一棍子把人打死，这是管理者的大忌；当然有些员工也会进行演绎、编撰、隐藏等，但很多前意识、潜意识，很多植物神经控制的内容，人是无法通过意识改变的，例如有的先说事再说逻辑、有的先说逻辑再说事、有的用闭环方式表达、有的用本质分割线方式表达、有的先说原因再说结果、有的先说结果再说原因、有的先说外因再说内因、有的先说内因再说外因……，所以哪些是人本主义、行为主义……长期下来都会有一定的倾向；再例如有的从小到大没有受过苦、没有吃过亏、没有遇到过大的挫折，这样的人一般对于原则、底线其实都没有概念，也非常容易推卸责任；有的从小就很苦、挫折也很多、吃亏也很多，这样的人一般对于边界、利益等看得都很重，对于成就和权力动机倾向性更高……，以上并不是绝对的，虽然小时候对于人的成长影响非常重大，但后天很多人也能够进行人格进步，这些都是要长期辅导的过程中进行观察、理解并引导他自己进行成长和进步；再例如人这一生都会经历两个叛逆期和迷茫期，那么每个人在工作中这段时期也要进行相应的绩效辅导。所以我有时说绩效面谈是一个高格局、高情怀、成就别人、成就未来、成就成功的大事。

2、二次绩效面谈

      二次绩效面谈是首次围绕着工作绩效开展的面谈，可以采用两种方式，一种是围绕着目标和考核引导进行分解：分目标、分任务、分挑战、分里程碑，并讨论几种可能的路径、时间和资源，最后落脚点在能力和逻辑上；另一种是围绕着战略和定位引导进行分解：分目标、分任务、分挑战、分里程碑，并讨论几种可能的路径、时间和资源，最后也是落脚点在能力和逻辑上；两种方式都可以，依据从事研发工作的种类来判断，但二次绩效面谈需要记录他们的基础，也就是起点，每次绩效面谈的起点，起点也可以按照两个维度进行统计：（1）方向能力，可以把管理能力、专业能力、社商能力进行详细划分，我一般划分为9类：战略、组织、系统、激励、深度、宽度、高度、闭环、社商。所谓的智商、情商都可以涵盖在里面，交流、沟通、共情都不是对应方向的，而是过程的，所以没有体现；（2）职责能力，可以把基本能力、结果能力、成长能力进行详细划分，我一般划分为9类：基本方针、文化理念、复盘情况、一级目标、二级目标、核心挑战、团队能力、目标贡献、研发支持、未来规划。

      通过记录他们的基础和起点，逐步明确他们定期的成长和进步强项、短板、空白、痛点，记录方式可以采用数据对比法或差异对比法，但每一次绩效面谈后的变动都要用里程碑的事情进行背书，我一般采用差异对比法，用字母和数据进行同时记录。有效的记录基础和起点才能够通过每次的变化明确主动内驱力所产生的成长和进步，更好的做好绩效辅导。

      另外每个人情况都不同，要依据公司未来、战略定位等因素，与他们充分探讨和交流，制定成长和进步的方向，或者职业规划的方向，每个人不同超过3个方向，并在未来分工、分责、分权时进行依据这几个方向给予机会和训练。当然这个时候要避免每个人都想成为全才和提升认知宽度的问题，一定要让他们先成为钻才或专才，并到了一定程度再进行认知宽度和全才的训练，否则很难形成更多的认知总量（以我对人才训练的经验，认知宽度让人感觉认知总量很大，实际上是伪总量，这样的人长期看来很难成事或者很难形成认知闭环，社商也很难锻炼出来）。

      最后依据起点、方向、导向（每年研发部门的业务和文化导向）和目标，来记录员工成长和进步的情况，并及时的记录下里程碑的事件，也就是他完成核心挑战后能力变化的那个点，来评价他成长和进步的程度，当主动内驱力所产生的成长和进步的能力和逻辑起来了，成功就是时间问题。另外部门的里程碑和个人里程碑也可以用年度核心能力报告作为体现和载体之一。

     另外也可以依据往年成长和进步的速率，和当年成长和进步的程度两个维度来判断他的进步绩效，与往年相比今年进步的程度快了还是慢了？其实有时我更关注与往年相比进步的速率，也就是加速度是否变化，这个决定了一个人的上限和潜力，也是我对未来比较看重的，其实说到底，每个人的成长和进步都有生命周期的管理，通过这些研究和管理也能更好的为研发管理赋能，更早的开始进步慢了，或者到了一定的瓶颈前，也要帮他提前寻找第二或多次成长曲线。

     其实绩效辅导，同样也可以当作是传承的一种方式，本身传承也是以培训和训练作为载体的，而接班人计划本身也是传承的一种，所以是个非常长期战略的事情，不能当短期任务去完成，其实我这些年花费在传承上的精力会大于50%，有时阶段性会更高，所以我一直在讲，最高管理者们最重要的工作之一就是传承。

      所以绩效面谈的管理者，要有一定的管理认知、研发认知和专业认知，否则就是信息的堆砌和搬运，更甭说是绩效辅导了，而且因为没有一定的认知，也很难给出高质量的建议和引导，更难激发创造性了，做不好甚至会导致下属无所适从、迷茫彷徨、山头主义、躺平摆烂……，我遇到这种情况也很多，也是逐步通过具体的实践、系统的学习、反复的论证才有了这方面的认知，总感觉永无止境。另外管理者也不可能什么都懂，但如果达不到一定的管理认知、研发认知和专业认知，就要选择相信而不是控制，并学会给予他们作为支撑式、服务式以及赋能式的建议者和提点者，其实这对于管理者的开放、包容、胸怀、格局、情怀、智慧等是极大的挑战，能做好的也寥寥无几。

3、多次绩效面谈和末次绩效评价总结面谈。

      首次绩效面谈和二次绩效面谈的逻辑上面已经说的比较清楚了，其实多次绩效面谈和末次绩效评价总结面谈就是在以上思想和逻辑基础上的扩展、延续，末次绩效评价总结面谈有时需要增加复盘的环节，其他的逻辑基本都是相通的。（未完待续）