1998年,67岁的台积电创始人张忠谋,在台湾交通大学开设了“经营管理专题”课程,用十三堂课分享了他纵横国际高科技战场三十多年的经验。今天与你分享张忠谋关于如何锻造组织与培养人才的部分课程内容。
回顾张忠谋的从业经历,1958年,他进入德州仪器工作,并在1972年升任德州仪器副总经理,是最早进入美国大公司最高管理层的华人。1987年,张忠谋创办台积电(台湾积体电路制造股份有限公司),在之后的三十多年时间里,带领台积电成为半导体领域举足轻重的企业。
张忠谋说,“自从我开始担任高层经理人之后,就觉得自己最大的责任是在‘教’。公司要用人都需要面试,需要我亲自面谈者都是副总经理以上的人,他们都说要再‘学习’。我对这种回答没有太多好感,终身学习固然是重要的,但当你的职位高到一个程度的时候,更大的责任是在教导别人。”
他曾解释开课的构想:自己过去所教的对象是台积电内的员工,但有些内容也可以应用在别的公司及钻研企业管理的学生身上。期待你从他的课堂内容中收获启发。
来源:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)
作者:张忠谋
一般的企业组织不可避免地会形成金字塔式的结构,这种模式的缺点在于,下情上达时要经过数个层级,当最高层听到时不仅为时已晚,讯息也被“过滤”的只剩1/10。现在有了电子邮件系统,讯息传达的效果或许会改善一点。
还有一种流体型组织,就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理,可以建立开放的“建设性矛盾”环境,互动机会多了,很多问题都可以在同一层级之间解决。
总经理最好不要管太多事,而将大部分时间用在思考未来上。如果事事都要报告老板才能获得解决,无异庸人自扰。
公司董事长要花75%的时间思考未来,总经理也要有50%的时间在这方面,同层级主管的工作可以互相替代(Mutual Replaceable)。
牵涉到人事问题最麻烦
企业再造(Re-engineering)最近很流行,其实这是一个很大的金矿,再造的目标有企业流程及组织的再造。
实际上再造就是将不需要位子的人去掉,也就是一种金矿。可是这一点东方的文化不像西方那样方便,东方讲求人情味,常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人,可还是把他留下来,这样让年轻有为的人不能升上去,其实很不好。我主张要把人情味以其他方式表达,例如提供优厚的资遣费等。
组织层级多,让两三个人就有一个人管,不是训练员工的好方法。我认为理想的方式,好比现在这十个人都学会游泳,但还没真正游过长距离,我就会把他们丢到海里去让他们游一公里,不要找擅长游泳的人在旁边抓着他的手带他游,但是有救生员坐快艇在旁边巡逻,看到有人快淹死了再去救。
是白费精神
其实这是错误的,你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业,有很多重大决定,参与决策的人要提出书面意见。
1962年美国发生古巴危机,肯尼迪总统向内阁阁员询问,某一个阁员抱持与肯尼迪不同的意见,肯尼迪就建议此阁员将反对理由以书面形式表达,等到时间过后再予以验证。这种模式如果使用在一般企业,做书面的决策理由是会付出代价的,因为这样有伤和气。
责任比权力要来得早
通常大家喜欢谈授权,主要的目的是为了授责,授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话,那就根本不应该被授权。
假设现在有个总经理不开明,要用自己人作为拉丁美洲分公司的总经理,那业务副总一定会不高兴,因为他没有被授权用人,可是我的观点是,因为这个总经理没有授责。
在企业里通常授责的情形比授权多,授权好比是自己创造出来的地心引力,例如有人经过提拔被授权,可是他并不是马上就拥有权力了,而是要靠下面的人尊重你,才会开始有权。
知道老板最担心什么
假设现在一个公司的总经理要选定继任人选,他或许锁定三、四个人。这些被选中的人知道自己有希望,就会努力表现。不过这种表现也有不同,有些人只将自己份内的工作管好,不去多过问别的部门,乖乖做自己的事。
而董事会升任一个人做总经理,也不是要他管小范围的事,而是要大范围地管全公司的事,所以一个继任人选要有“我要去表现”的冲劲。
但Marketing是思考型
首先谈翻译,两个词都翻为“营销”,不好,Sales和Marketing是两个完全不同的工作。我把Sales翻成“营销执行”,Marketing则是“营销策划”,这样就分得清楚了。
Marketing要做哪些事呢?第一是去了解市场在哪里,有没有市场。如果现在没有市场,但是有潜在市场,就要去开发市场。
因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场,也就是把“容易说服”的公司找出来,这是个艰巨、也很开创性的工作,但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。
Sales是指你已经有客户了,Marketing是你去开拓一个荒野市场,同时还要决定哪一个客户应该先开发。我觉得经营企业最大的乐趣就是开发市场的乐趣。
好的定价法是价值导向的定价(Value-Based Price),例如英特尔的Pentium处理器,价格的获利率在70%以上,一般定价的获利率只有40%,英特尔的处理器就是价值导向定价,晶圆代工的价格也是例子。
Sales的工作与Marketing是形成对比的,主要是追求客户与雇主的双赢、充满活力,我没遇过一个好的Sales不是很有活力的,我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的,但是Marketing却很少如此,Marketing是思考型。
维持因子与激励因子
另一类则是“激励因子”,包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人翻译为“名望”其实不太对,说是“被认同”也没有“同”的成分,应该说是“被认识”。
心理学家认为,培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼,就要找有成就感潜力的人,如果找一群以赚钱为主要目的的人,我的经验是赚钱固然是激励因子之一,但是这种激励没有成就感因子强,且非长久之计,常有人赚到钱后就失去激励因子而离开。
至于可供致富的金钱,无可讳言“钱”是一个激励因子,但是台湾的分红制度是没有“延期制”的,今年分了红,今年的激励因子就失去了。
团队乐趣则可参考我讲的“志同道合”,“志”是公司愿景,“道”是企业文化。
员工习惯了“马上拿”
接着我要强调“待遇”这个部分,待遇也分为维持因子及激励因子两个层面。维持因子的待遇,就是最低的生活费用,也就是我们讲的“底薪”。
另一激励因子,又分为短期及长期两种,短期指对一年之内的成绩做激励,长期则是一年以上,有时可达5年、15年。
长期及短期的待遇激励都是必要的,台湾员工的分红制度属于短期的,只要把今年的成绩做好,就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩,很多人拿了短期的分红就走掉了;还有一些人长期在耕耘努力工作,但今年没有成绩,不能表现在盈余上,该如何激励?
假设公司今年指定你可购买1万股,那么你今年可以购入2000股,明年再购入2000股,依此类推,如果今年股价欠佳,你也可以保留今年购入的权利,等到未来股价上扬时再以原指定价购入。
但是在台湾,员工分红配股是有盈余就分,股价下跌股东亏钱,员工却照拿且白拿,因此股东与员工的利益不一致。
我曾在一场演讲中,提及现在台湾产业环境的隐忧之一,就是太多投资者及员工都相当急功近利,这种分红制度绝对是助长急功近利的原因之一。
就算我们现在再制定出股票选择权制度,但是员工“马上拿”股票已经成习惯了,一时之间要改变是很难的,另一方面还要考虑与同业的竞争因素,如果我转采用股票选择权而别人不用,员工也有可能流失。
告诉下属他的弱点
中国与西方都强调赏罚必须相称,中文常说赏罚分明,西洋歌剧Micado中有一句“Let the punish feed the crime(让犯罪的人受到惩罚)”,也是英美文化对法治理念的缩写。
最近台积电内部也开始年度绩效考核,在一个会议上,我听到十几位员工对于绩效考核制度的意见录音,很多人都说主管打绩效不公平或很主观,但却没想到绩效考核有“塑造我”的功能。绩效考核制度的重点在于“培育塑造”,而不是仅看过往的表现。
在进行绩效考核执行时,很少主管愿意将下属的弱点坦白告之,其实如何告诉下属他的弱点,对于主管来说也是一种训练,特别是被选为继承人选的下属,要更仔细观察他的弱点,主管必须有诚意,并且提供给下属的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的,要有勇气对他讲他的弱点,不要以“我们的文化不兴如此”作为借口。
一个公司要改掉“不愿意检讨别人”的文化,能够检讨别人的公司,才会进步。很多主管怕下属产生反感,检讨绩效时就“你很好”“我很好”的带过,这样的公司不会进步,如果你告知下属弱点且其中10%或20%能够改进,就很值得了。
我在美国做事30多年,每个公司都有绩效考核制度,我可以说是这个制度的受益者。在这30多年中,我深深体验过担任下属的感觉,(知道)为何他们不能接受上司的意见。
绩效考核制度的副产品,在于确认表现最好与最坏的10%或5%的过程,可同时达到激励效果与沟通效果。
对于绩效落至最后5%的员工,要与他们合理地说明,最后的5%不能永远在最后5%,如果每年都一样的话表示老板有问题。在沟通效果上,绩效考核的结果应该让同级或是更高一级主管知道,这样就可建立一些调动人力的数据库,例如资遣名单(随时准备,备而不用),或是升迁名单,其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名,使升迁名单更为清楚。
做自己有兴趣的事情
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的“生涯规划”。很多年轻人来应征工作时,会被问到将来的生涯规划如何,可能听到是“先做三年工程师,再去念MBA,毕业后转往业务部门,过几年希望能到国外工作一阵子,最希望能担任公司副总”,对于这种生涯规划我很不赞同。
我认为最好的生涯规划,就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情,且对公司产生贡献,尽力去做。
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