领英（LinkedIn）联合创始人里德·霍夫曼写过一本书，叫做《闪电式扩张》。这本书中的增长策略，被很多人称道，但我们常常忽略的是，这本书还有一个副标题，叫做“不确定环境下的极速增长策略”。在不确定的环境下，如何实现更具确定性的增长？霍夫曼回顾了自己在PayPal和领英等公司的经历，总结了公司增长中的 7 条“反直觉”的管理原则。以下与你分享他的思考。
通常情况下，公司会通过制订年度规划和营收预期，让公司管理有序、平稳运行，以及有一个明确的财务目标。但是，在闪电式扩张时，速度比效率更重要。公司要从追求有序规律，变成主动拥抱混沌状态。接受混沌状态，意味着接受不确定的存在，并且一步步去掌控它。就算结果不确定，你仍然可以依据可能性进行评估，作出正确的决策。最重要的是，混沌状态可以让你慢慢发现，自己有修正错误的能力。
霍夫曼回顾了很多硅谷公司的发展史，这些公司招聘高管，大部分情况是希望这些非常有能力的人，能够带动团队和业务快速成长。因此，他们一般会招聘有大公司工作经验的人，觉得在未来的某个阶段，这些人的经验能发挥作用。霍夫曼认为，在现在的创业圈里，这个规则已经不适用了。每个团队在当下都要竭尽全力。你只需要满足公司现阶段的管理需求，而不需要对未来有焦虑。不同发展阶段需要的管理技能是不一样的，请一个管理过1000人的团队的高管，来运作一个10人的项目，结果往往适得其反。
这条原则听起来比较奇怪。霍夫曼解释说，当业务开始“闪电式扩张”时，速度比运转良好更重要。一旦业务开始高速扩张了，公司可能会在一年里重组很多次，管理团队也需要反复调整。为了让团队和公司一起成长，人事调整有时可能会快到出乎所有人的意料。霍夫曼举了国际支付平台PayPal的例子。当PayPal发展得很好的时候，并没有一个很规范的管理制度。总的来说，PayPal的管理就是没有管理，既没有一对一地指导员工怎么做好职业发展；组建项目团队选人时，也没有固定标准。霍夫曼说，因为PayPal“没有管理”，所以他们从不去想“这家公司三年后会变成什么样”。团队成员因为混沌的管理方式快速进化，他们有能力去面对经常出现的外部挑战。
霍夫曼说，和“延期发布一个相对完美的产品”相比，“快速发布一个不完美的产品”更重要。快速上线可以尽快获得用户的反馈，然后快速改进。如果没有用户的反馈和数据，只是靠直觉来改进产品，你可能需要弥补更多的错误。速度是关键，越早上线发布，就能越快接近最终目标。霍夫曼做过一个创业项目，当时他不想匆忙把产品上线，于是花了很长时间去打造一个完整的产品，产品发布推迟了整整一年的时间。上线之后，霍夫曼和团队很快发现，他们花心思开发的产品，有一半的功能都很边缘化，而另一些很重要的功能，因为没考虑到，结果忘了开发。
这里霍夫曼用了一个比喻，他认为，公司在闪电扩张的每个阶段，都会有各种各样需要解决的问题，精力和资源总是不够用。你会觉得自己像是一个没有具体任务的消防员，周围都是火苗，你没办法把火都扑灭。这时候你要做的就是，先专心扑灭那些对公司生死攸关的火，让其他的火再烧一会儿。
当然，其他的火也很危险，你早晚都要解决。但是，在闪电式扩张的过程中，它们不是关键，就算解决它们，也不能达到最终目标。
硅谷知名创业孵化器YC的联合创始人保罗·格雷厄姆，曾经建议创业者要从小事做起。这条建议不仅适合早期创业项目，对快速扩张中的那些创业公司来说同样重要。很多工程师都不喜欢一次性工作，因为他们觉得这样不能效率最大化。工程师认为，产品一开始就要设计完善，免得不断返工。但在闪电式扩张中，经常会有“不能重复使用的代码”。速度是第一位的，不要过多考虑安全性，也不用去写可以扩展的代码。这个逻辑也可以用在其他事情上。很多公司在业务起步时，都会做一些没办法规模化的事情。比如， Airbnb的创始团队为了解决房屋照片质量差的问题，借了相机，亲自去房东家拍照，这种做法不可能规模化，但能保证速度。
客户服务的基本原则，始终是“客户永远是对的”。但霍夫曼认为，对于很多闪电式扩张的公司来说，有一个更核心的原则，那就是，只要不减慢公司的发展速度，就可以提供任何服务；一旦发现被客户拖了后腿，宁可不提供服务。很多“闪电式扩张”的创业公司，早期只提供一个客服邮箱，或者根本没有客服，在用户论坛上解答问题。当然，“无视用户”并不是一种积极的态度。用户希望被倾听，如果他们觉得自己不被重视，会慢慢对公司失去好感。但对于“闪电式扩张”的公司来说，用户觉得自己不被重视，只是很多火苗中的一个，你可以在扑灭更致命的火焰之前，让它先烧一会儿。
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