（扫描上图二维码观看课程回放）

近日，房地产巨头碧桂园集团宣布成立一家培训咨询公司，将原先的HR及培训相关职能部门从成本部门变成盈利部门，对自己的生存发展负责，培训部门从支持业务变成了业务的一部分。培训一直都是人力资源管理的重要环节，国内有许多企业通过建立内部“大学”的方式来满足员工培训需求，如华为培训中心（原华为大学）、海尔大学、用友大学、平安大学等等。

用友作为亚太领先的企业管理软件及移动应用、企业云服务提供商，从成立到发展成熟的三十多年间，一直重视员工的学习与成长，成立了“用友大学”为内部员工与生态合作伙伴提供培训服务。

那么，用友大学的架构是怎样的？用友大学的课程与讲师运营体系是如何建立起来的？有哪些成功的实践？程刚校长特此分享了以下内容。

用友大学的创办背景及架构演变

用友大学建立于2008年，属于国内成立较早的一批企业大学，此前，用友的员工培训较为零散，均由各部门自行组织，直至用友的ERP系统在市场上占据一定地位后，一线员工规模迅速扩张，统一业务培训的呼声越来越高，亟需一个系统化的部门来支撑。因此，在业务升级、组织架构升级的背景下，用友大学应运而生。“大学“这一概念借鉴了全球第一所企业大学——GE克劳顿管理学院，GE克劳顿管理学院是GE高级管理人员培训中心，曾被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。

用友大学目标是对员工进行专业、系统、规模、持续的能力升级，经过多年的不断发展，用友大学现已承担着培训和企业文化传播两大职能，培养对象仅限于内部员工和生态伙伴，以建立一个更完善的客户服务体系，其组织架构根据培训对象来划分，按照不同岗位角色分别设置了营销学院、顾问学院、领导力学院等。近两年，由于内部人员流动大，新员工的培训需求愈发强烈，用友大学特此整合了原来的通用胜任力学院（此前新员工的培训归属于通用的胜任力学院）。另外，研发学院虽挂靠在用友大学，但是由研发中心独立组织课程、教师和教学工作。

用友大学成立之初，由于只有一个部门牵头做覆盖一万多名员工的培训，且涉及到多个机构、多个领域，导致培训的课程及整个培训运营体系较为混杂，直至售后、交付在总部成立了赋能中心，逐步将各个垂直领域都开始建立培训赋能组织，现如今所有的集团总部业务部门都设有专门的赋能岗位。用友大学跟总部的业务部门达成了交叉合作，用友大学更聚焦在横向的通用培训，业务部门垂直于纵向的业务培训，共同为员工成长、业务发展赋能。

重新定义企业培训的价值

人员能力的培养是每个企业的刚需，培训管理方法一定要随着企业的发展不断升级。在数字化时代，许多企业都在进行组织重构、业务转变，导致人才培训越来越受到重视，原因在于：

一方面，伴随着人员成本的上涨企业更关注员工能力。所有行业的用人成本都在上涨，因为人效对结果能产生很大的影响，尤其是一线的销售部门、服务机构，早在20多年前麦肯锡出版过一本《软件企业的成功奥秘》，书中提到“软件服务企业的首要管理指标就是人力资源效率，人均单产如果上不去，这个公司就很难有未来”，而真正决定效益效率的是能力，如果能力上不来，自然很难有出色的产出，这取决于企业能否通过招聘找到优秀人才、能否通过培训培养出优秀人才，所以培训对企业来说是至关重要的。

另一方面，人员流失率大。如今Z世代的自我意识较强，只要在公司遇到不满意的地方，便很快萌生跳槽的想法，这就导致了流失率上涨的问题，所以，快速招聘和快速培养都成为了企业的核心竞争力，新入职的员工能否快速上手，这对培训提出了更高的要求。

如今，领导者逐渐开始加大培训的投入力度，越来越多企业成立内部培训机构、采买人力资源培训管理系统、加大的培训专项预算直接反映出了企业对培训管理升级的重视。那么，企业大学如何做好“内训”，才能更好地帮助业务部门培养人才？

第一，培训工作必须要深入业务的需求和短板，如果把培训当做一项业务的话，培训对象就是客户，如果不懂客户，那设计出来的课程就是闭门造车；第二，区别对待学习对象，培训对象会涉及不同的序列、职级的员工，培训内容和课程也应该有所区别。第三，有价值的课程体系和培养项目；第四，保证充沛的师资力量；第五，使用便捷的学习平台，可以更广泛更快速、更具有针对性组织学习；第六，组织与制度保障，培训不是一个部门的事情，需要多个部门共同配合完成；第七，有效的学习管理。

用友大学培训管理的三个发展阶段

阶段一：积极响应需求阶段

在用友大学的第一个发展阶段，主要是响应业务部门的需求，持续不断探索不同的学习模式。通过吸引资深员工做讲师，围绕自身业务，如销售、售前、交付、客开、服务等序列的需求，安排开发了一批有针对性的专业课程。针对一线人员的需求，一些用友大学自身不具备的课程，员工可以参加外部培训，同时结合用友业务特色，引进了部分授权课程。针对内部HR绩效管理变革需求，用友大学结合当时国外流行的方式，专门定制了一套视频情景模拟课程。对于公司重点要求的内容，用友大学组织线下全员轮训，以三个月为一个周期进行。经过几年的摸索，积累了多种形式的行动学习模式，丰富了授课形式。

阶段二：提升教育专业度

用友大学发展到第二个阶段，更聚焦教学的专业性和有效性，坚持“建构主义”和“五星教学”的理念，一方面，强调学习的动能性，引导学员主动参与学习，要求学员带着自己原有的认知、经验来解读构建新的知识，并鼓励学员进行课后演练；另一方面，则是按照“五星教学”的步骤（聚焦问题-激活旧知-论证新知-应用新知-融会贯通）来设计课程和引导课堂效果，过去评分高的往往都是现场的互动效果好、氛围活跃的课堂，而实际上打分结果跟最终学员的学习效果和实践不一定呈正相关关系。因此，通过“五星教学”引导课堂效果是让学员能够学以致用的重要方法。在该阶段，用友大学将课程内容划分为“知识”“技能”“态度”，很难转化为绩效的“知识”采用面授及在线学习的方式，较容易转化为绩效的“技能”通过课堂演练来培养，而最易转化为绩效却最难实施的“态度”，则是通过行动学习来驱动。

阶段三：追求学习实效性

在发展的第三阶段，由于用友业务升级，强调更专业化的数字化服务，使得用友大学所提供的支持与业务部门的新需求存在距离，因此，用友大学不得不再次进行培训管理升级。在此次管理升级中，用友大学将80%的课程内容都淘汰掉，重新开发出满足新需求的课程，同时，在教学方式上也做出了巨大的变革，追求培训的实效性。

首先，用友大学将传统的面授公开课拆成多个微课，建立训练营的模式，比较成功的实践有“新任基层干部训练营”，以及售前、交付类课程的训练营。用友大学的训练营贯穿“721学习模式”，即10%学习来自于课堂，20%收获来自互动性研讨学习，更多的70%来自于工作项目实践。其次，由于疫情的影响，线上+线下的培训模式也开始推行，通过线上互动辅导交流，线下研讨、PK、结营的方式更好地满足员工成长的需求。

接下来，在线学习平台的运用也逐渐成熟，业务部门开发的课程在过去较为零散，如今的课程体系更强调与员工胜任力模型相匹配，比如产品经理岗位的不同职级，分别需要什么课程以及对应的能力，在学习平台中都能够形成一个清晰且完整的课程内容矩阵。最后，强化课程的场景，这需要业务部门根据行业、领域、客户服务经验来总结提炼，与用友大学的课程相结合才能做更好的转变。

用友大学课程体系开发规划与讲师运营

用友大学的课程体系源于业务需求，覆盖到各岗位角色，匹配矩阵化组织架构，收敛于阶段性短板。课程内容囊括自研课程、外部购买版权的课程以及“内化”课程，“内化”即将外部吸收的知识与用友业务特色相结合重新开发。

课程体系基本分为三大模块，第一，通用胜任力，包括企业文化、企业发展、员工职业发展、企业经营沙盘等；第二是专业能力课程，根据不同职能、岗位、职级来设置，如销售场景化技能、售前技能、项目交付和咨询方法等。第三，领导力课程，包括绩效辅导、职场转身等通用水平化领导力内容，销售管理、实施管理等垂直领域的专业管理课程。

以上三大方向的课程，通过不同的教学方式来让学员吸收和实践，如常规的互动课堂、思辨研讨为主的行动学习、多轮次实践交流的训练营等等，按照培训对象、业务需求来进行组织规划。

用友大学在师资运作方面，一直保持着全员授课，不设专职教辅岗位的特点。在刚建校时，用友大学给第一批专职教师给予了特别涨薪福利，吸引了各个业务序列的精英。但是，用友大学毕竟是集团的内训职能部门，不比业务一线能收获职场价值和成就感，还是比较难吸引经验丰富的业务骨干，这就导致了部分讲师缺乏足够的实战经验的问题。因此，用友大学一部分的讲师是退居后台的经验丰富的优秀人才，另一部分是外聘讲师。

除专职讲师以外，用友大学发展了大量的兼职讲师，来应对全国范围大量员工的授课需求。为了吸引更多的干部专家做兼职讲师，用友大学制定了一系列讲师荣誉，如教师节评优大力表彰讲师、导师、园丁，由公司一把手亲临颁奖，以及颁发“用友大学认证讲师”“用友大学授权讲师”“用友讲师天团”“用友资深讲师”衔认证。

企业培训成功落地背后的制度与组织保障

所有工作的有力推行都需要组织保障和制度保障，培训工作也不例外。企业大学的有序运营仅仅依靠内训部门是不够的，需要依靠更广泛的培训参与者和管理制度来维持。

在组织保障层面，用友集团目前配备了矩阵式的培训专员和学习平台的管理员，所谓“矩阵化”就是在集团总部，各业务单元都建立了赋能组织/岗位和学习平台专职管理员，全面强化专业能力的一线赋能工作；在一线机构建立培训管理专岗/兼岗、学习平台专属管理人员；用友大学则是作为准中台的角色，承担总体协调的作用，管理和支持各组织机构的学习平台管理员。

在制度保障层面，集团开设了两条员工发展的通道，在专业发展通道，参与学习与授课是职级晋升的强制性前提条件，集团也是大力提倡干部专家担任用友大学的讲师；关于管理发展通道在未来计划将晋升与参与培训做前提性关联控制。

在学习组织、运营体系以及垂直的赋能组织构建好后，用友大学便会扮演培训整合管理者的角色，比如遇到多个业务部门进行集中的培训，培训对象和时间出现重合时，用友大学便会承担起排课、梳理的工作。用友大学还非常重视高层的学习参与，尽量从各级一把手切入来组织和推进培训，以提高全体员工对培训的重视程度。在运营传播上，用友大学对学习活动、学习成果、突破性动作都会进行大力的宣传，以及公开发布机构学习成果数据排名，借势利用集体荣誉pk来刺激员工学习的热情。用友大学还会安排专职接口人，密切联系各一线机构的培训管理者和平台管理员，每双周刷新进度地去挖掘机构培训需求，推进集团级项目进展，促进机构培训工作。另外，用友大学还会承担起协同集团IT部门予以信息系统支持的工作，提高培训管理的效率。

结语

在如今复杂多变的市场环境下，人才培训无疑是企业的核心竞争力之一，企业培训的模式根据业务升级而变革，是促使人才与组织共同发展的必修课题。在未来，中国的企业大学的发展道路，将会紧跟数字化的趋势而持续延伸。

想要观看课程完整内容

请扫描下图二维码  ↓