最近有两部国有企业家的管理类著作出版，值得关注。

一部是宁高宁的《五步组合论》。全书五卷，每“步”一卷。“五步”指的是选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价，由此形成从人到事的循环。

宁高宁说，人永远是第一位的，选对经理人、组建团队是发展战略的前提。经理人团队制订战略，要在一个适当的时机点，找到转型的方法和投资产业的机会，并千方百计建立竞争力，最后用业绩接受利益相关方的评价，看你有没有为其创造价值，“如果这一步走得不好，企业就要退回到第一步，重新更换CEO”。

另一部是宋志平的《共享机制》。其核心观点是，管理的真谛就是调动员工的积极性，哪怕你没有学过德鲁克，但你能调动员工的积极性，遵从人性进行管理，就掌握了真谛。

宋志平认为，企业里最核心的是机制，有机制就不靠神仙，没有机制神仙也做不好。什么叫机制？就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。

我为什么推荐这两部书？因为两位作者都有长期而出色的实践和成就，都酷爱读书、思考和总结，堪为国有企业家的优秀代表。

我一直认为，真正推动经济增长的主体是在不断深化的劳动分工中运用知识的企业家，2010年就在《第一财经日报》发表了《为国有企业家的价值说几句话》，较早提出了“国有企业家”的概念——凡是在那些充分竞争的市场上具有自生能力（viability）的国有企业，其领导人大都是企业家。即使是带有一定垄断性质的国企，也不能完全排除其领导人的企业家才能（例如，在考核压力和对标国际企业的压力下，也存在不断创新的要求）。

民企不靠天不靠地，天然具有自生能力，是培养企业家的摇篮；但也有不少国企身处竞争性行业，需要不断创新与超越，也必然催生企业家精神。读宁高宁和宋志平，更让我坚定了国有企业有企业家、有优秀企业家的看法。

• 需要更多企业家“商而优则教”“商而优则著”

宁高宁从1987年在美国读完MBA、到香港加入华润集团企划部，至2022年从中国中化集团董事长任上退休，35年间服务了华润、中粮、中化和中国化工以及后来两家整合成的中国中化，是中国唯一执掌过4家世界500强的企业家。

宋志平1979年从河北大学化学系毕业，分配到北京新型建筑材料总厂，1993年起任厂长，2002年任中国新型建材集团总经理，2009～2014年同时出任中国建材集团和中国国药集团董事长，2013年两家央企均迈进世界500强，他也成为“双料500强董事长”。2016年原中国建材集团与原中国中材集团重组，他出任新集团董事长，2019年退休，当选中国上市公司协会会长。

央国企在中国经济中具有重要地位。2022年度《财富》世界500强，中国有145家上榜（含9家台湾地区企业），其中有99家国企，具体包括：国务院国资委监管的47家央企（含招商局集团旗下的招商银行）；地方国资委监管的39家地方国企；财政部监管的12家金融等企业以及福建省财政厅监管的兴业银行。

作为央企领导人，宁高宁和宋志平都有不凡业绩。在宁高宁任内重组整合后的中国中化，是全球规模最大的综合性化工企业。在宋志平任内，中国建材集团超越法国圣戈班，成为全球建材行业规模最大的企业。

“一自坡公谪南海，天下不敢小惠州。”而宁高宁和宋志平这样的存在，则让任何人都很难否认国有企业家的价值。

也许是有如此的业绩和知识打底，在新书发布会上，宁高宁说了这样一些话。

“可能今天有很多民营企业家在线上线下听我们的会，我觉得民营企业应该也有一些系统性的、制度性的管理方法。民营企业第一代创业者的那种勇气、责任和睿智很宝贵。很多民营企业大了以后会遇到一些困难，做大之后就需要管理的系统性升级，比如战略方向、风险管理等，民营企业也应向现代化、国际化企业进步。”

“民营企业家第二代、第三代在接班传承，在进行民营企业的管理升级和产品升级，……我们还是回到企业管理的本质来评判：我们是不是把企业管好了？仅仅是所有制妨碍了你的企业发展吗？”

“我觉得民企在目前的环境下应该树立信心把企业做好，而不应该去抱怨，……没有人会把百分之百的条件都给你准备好了，接下来就一马平川了，没有的。”

就我所见，这些年很少有国企领导人在公开场合这样教育民营企业家。那么，他说的对不对？民企该不该听？

我的基本观点是，正如过去民营企业家经常批评国企“低效”“垄断”，随着央国企越来越强大，以及不少民企的倒下或陷入解困期，国企领导人给民企上课也可能变得寻常。

我建议民企多听，听而后思，思而后学，对自己没有坏处，而有好处。

这些年因为种种原因，民营企业家较少公开发言，低调、退隐之势颇浓。而国有企业因为经常更换领导人、前任后任的作用难平衡、不愿或不敢突出个人与个性等原因，也少有基于企业家立场的总结。

媒体对国企的宣传都很正确，但缺少血肉，套话连连。在此背景下读宁高宁和宋志平更有意义，他们总结出的规律性认识也值得借鉴。中国需要更多企业家“商而优则教”“商而优则著”，这也有助于丰富公众对企业家的认知。

与此同时，我毫不怀疑中国优秀民营企业家在几十年筚路蓝缕和各种艰难险阻中锻造出的创业能力、管理能力、经营能力、创新能力。从蓝筹白马到专精特新，从互联网龙头到科创独角兽，江山代有才人出，长江后浪推前浪，他们对管理的执着探索、学习精神和变革创新能力，我高度尊重。

虽然他们无暇总结，或藏在深闺少人知，但任何轻视他们的创造力的想法，如果不是表象性的，也是片面性的。

• 宁高宁的企业家精神

我从宁高宁书中获益最深的地方有三个。

一是人事和战略不是并列关系，“人和团队的重要性远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点”。他还说，“再好的管理方法只是一个工具，最主要的还是看谁在分析”。如何选择职业经理人？他在《你行么？》一文中更是发出了134个灵魂拷问；

二是企业要转型成功，必须进行战略升级，抓住战略性的大机遇。宁高宁在主掌华润集团时，将华润的战略由“立足香港，背靠内地，走向世界”转为“立足香港，面向内地，走向世界”，从贸易商转向实业，“用三到五年时间在内地打造一个新华润”。

在中粮期间，他提出了“建立起一条从田间到餐桌的产业链”的新战略。在中化集团，他用团队学习法和大家进行了三天三夜的战略研讨，形成了“将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业”的共识，后又以万字长文《科学至上》奠定了中化的价值观。

在兼任中化和中国化工董事长期间，经三年酝酿，最终两化合并，中国中化成立，他又提出“集合两家公司的优势，打造世界一流的综合性的技术领先的化工企业集团”，并指出企业的竞争力首先是规模，有规模才有发言权，“当然，把许多小船捆在一起也成不了航母。规模还要有管理，有协同，有统一作战的能力”。

三是提出了“战略性好产品”的概念。宁高宁在2008年就撰文说，因为金融危机的发生，企业很容易在自己不能控制的外部环境上找到解释，对自身的反思就会减弱。在纷繁复杂的环境中，企业更应该专心、虔诚地向客户提供好产品，因为好产品自己会说话，好产品是防止和抵御危机的最好方法。

2022年他在对中国中化的业务进行梳理时，又提出了“战略性好产品”的概念，具体包括六个要素：

- 有创新型技术；

- 处在市场容量较大且有成长性的产品品类上；

- 有较大市场份额及由此份额而来的经济规模和相对低成本；

- 是企业多种要素共同作用的系统的产物；

- 主要在产业链下游，靠近终端消费者；

- 对产业链和相关产品有带动性，不仅对自己的企业好，更重要的是对客户好，为客户创造了价值。

纵观宁高宁的职业生涯，我的总结是：出身好，起点高，战略强，坚持市场化取向。

宁高宁是军人出身，恢复高考后在山东大学学经济，然后在美国读MBA，是中国最早一批留美MBA，第一份工作就在华润集团企划部。华润的前身是于1938年在香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅转为中央贸易部（现为商务部）。

华润立足香港，熟悉国际资本市场运作，这为宁高宁充分发挥“央企身份+外资身份+资本优势”，在那些市场潜力大、行业集中度低的产业领域，快速在内地并购扩张成为龙头提供了独特背景。宁高宁喜欢思考大的战略问题，和在华润的出身好、起点高是分不开的。

宁高宁的老部下黄铁鹰在一篇文章中曾写道，1993年初，时任华润创业总经理的宁高宁对他说：“沈阳政府同意把雪花啤酒厂卖给华润，你能不能去沈阳看看把这个工厂买下来？最近外国投资者都在中国买啤酒厂，在行业选择上，老外是过来人，他们看中的一般都是好东西。”如果不是身在香港，耳濡目染，触类旁通，宁高宁未必有这样的战略眼光。

我最敬佩宁高宁的是，他从不满足于吃政策饭。他把当年的华润比作“二道贩子”，“有的是章子，只须坐在那里，等着盖章收钱，一个章下去，2%，不用管产品也不用管储运，非常轻松”。

但他不愿意就这样贪天之功坐地生财过一生，而要在市场上闯天下，树品牌，冒风险，这就是企业家精神。

• 宋志平的共享机制

和宁高宁的出身有些不同，宋志平1979年大学毕业后被分配到了刚刚成立的北京新型建筑材料实验厂（下称“北新”），从基层技术员做起。虽然北新也是国家建材工业部的直属单位，但建材市场很快就市场化了，北新没有享受过计划经济的好处，也没有吃过什么“偏饭”，一开始就要搞市场销售，建销售网络，艰难打拼，自谋生路。

为了推广新产品，北新在很多城市设立了联营销售公司，合作方有国有的、集体的、外资的，也有个体的，这张销售网络为北新后来在全国设厂，从一家北京企业转为全国性企业打下了基础。

也是在这个过程中，“看到产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，于是自告奋勇做了销售员”的宋志平，深刻理解了合作的重要性，也看到了作为合作方的民企在开拓市场中的力量。

他后来说，北新最初搞的联营销售公司就是混合所有制，它既不是要取代国有企业，也不会取代民营企业，而是市场化改革水到渠成之举。

1993年，宋志平就任北新厂长，当时几千人发不出工资，许多工人迟到早退，出工不出力。他问：“你们怎么就不能好好干活呢？”回答：“宋厂长，我们好多年没有涨过工资，也没有分过房子了。”

他说：“涨工资、分房子需要钱，钱从哪里来呢？我也没有。大家好好干，赚了钱就可以涨工资、分房子。”他在办公楼前面挂了两个大气球，两条飘带一条写着“工资年年涨”，一条写着“房子年年盖”。就是这两个观念，调动了全厂员工的积极性，热情像火山一样爆发出来，企业从濒临倒闭变成欣欣向荣。

宋志平的这些早期经历，和宁高宁在高大上的华润以资本为武器，高举高打、杀伐决断、雄霸市场的风格是不同的。他们的性格也很不同。

宁高宁在《五步组合论》发布会上说，不论国企还是民企，优秀的企业家都会“明知山有虎、偏向虎山行”，即“不怕牺牲”，可以忍受很多压力和打击。他本人的性格即以刚为主，柔为辅。

一个细节是，1995年他和黄铁鹰到沈阳洽谈收购雪花啤酒厂，谈判很困难，沈阳一位官员直接提出撤掉黄铁鹰才能继续谈，他拍了桌子，说我们合作的原则是平等，你没有权力让我撤掉谁，就像我也没有权力让你们的市长撤掉你一样。

而宋志平在接受《经济观察报》采访时说，“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那种人。我都是被组织和时代放在了那里，我就去做了改革这件事。我这个人好说话，心理素质好，比较愉快，和人不纠缠。所以有了困难，谁都不去干的时候，领导会想到我”。他身上有更多的柔性，柔为主，刚为辅。

宁高宁和宋志平都是有高度市场取向的企业家，但背景、性格、风格、产业等等的不同，锻造出了两种不同的“央企市营”的路线：

宁高宁是把央企本身做成有强大市场竞争力的主体，他也有足够的资源支持他去做。

宋志平是在市场上收编整合民企，让民企和国企混合，在央企作为第一大股东的企业里持有股份，继续保持高度的经营自主性，扮演经营主力军的角色。除了众所周知的涉及上千家水泥企业的大整合之外，“玻纤之王”巨石集团的张毓强和“石膏板之王"泰山石膏的贾同春，都是这种“央企市营”的典范。

以泰山石膏为例，北新作为中国建材集团旗下上市公司并购整合泰山石膏、贾同春团队持有北新少数股权后，泰山石膏仍由贾同春担任董事长，北新并没有派出高管团队，仅在2021年下派了一位财务总监，对正常经营并不干预。北新还在融资方面为泰山石膏长期提供担保。混改后泰山石膏的收入、利润的长期复合增长率达到25%，创造了行业奇迹。

宁高宁和宋志平开启的路线之所以不同，归根结底，可能还是因为起点不同。

宁高宁所在的华润有资本优势，在当年，从香港到内地并购是降维打击，内地企业接受并购是吸引外资，这是一个“用国际资本的动力和打法来实现中国产业的整合和发展”的完美故事。

而宋志平所在的建材行业，高度市场化，充分竞争，民企更有活力。1999年中国证监会批准“中国化建”在上交所上市，这张上市指标是给国家建材局的，而建材局当时的企业资产质量差，达不到要求，所以从外部引进了一些优质民企的资产，与自身资产相结合，拼盘上市。

正因为如此，天然地，宁高宁更多看到的是央企实力强大，应该大有作为，宋志平更多看到的是民企充满活力，有着更高的经营效率。

站在国企立场，宁高宁和宋志平都是成绩斐然的优秀企业家代表。

站在民企立场，宁高宁是有些居高临下的，令人生畏的，宋志平则是可近的。

纵观宋志平的职业生涯，他写出《共享机制》这样的著作并不奇怪。因为他就是这样走过来的。

《共享机制》第一部分是共享的逻辑，第二部分是共享机制与平台，第三部分是共享机制的实践，也是全书的关键和亮点，是对12家他亲自调研的企业的总结，其中有研究院所，如中国建材集团合肥院、西安光机所；有国有企业，如海康威视、万华化学、广汽埃安、绿城中国；有混合所有制企业，如中国联合水泥、京东方、万科；有民营企业，如华为、海天味业、小米。

虽然每家企业的共享方式不同，但都着眼于解决两个深层次的问题，即提高员工的归属感，激发员工的创造力和热情。这些方案，民企可以参考，国企更应借鉴。