2022年最后一个工作日，当大家都在忙碌年底的工作，及准备年货的喜庆气氛中，小米宣布集团副总裁崔宝秋离职，其原来掌管的清河大学（学习发展部）并入到小米集团的人力资源部。这在一定程度上，意味着企业大学被撤销或者是降级，成为了人力资源部下面的二级单位。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍小米的这次组织变革的案例，其实给我们带来了两个非常值得思考的问题：第一个问题是：大型的组织，有必要设立企业大学吗？或者更直白地说：企业大学，能够比培训中心，更能创造哪些显性的价值，欢迎大家在留言处分享你的看法。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍第二个问题是：培训发展部应该独立存在、隶属HR线，还是隶属于业务线会更容易促进培训落地，并创造价值？ ‍‍价值主张从商业模式的角度去看，绝大多数的事情要做成功，首要搞清楚的问题就是价值主张。我个人认为优秀的企业大学，至少可以在以下的5个方面，为企业与社会创造价值。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍（一）师资建设‍‍‍大学，顾名思义是以育人为第一目标。因此，决定一所大学含金量，最重要的指标是一流的教授。企业大学要真正地创造价值，首先是培养自己专属的师资团队，并全面掌握：业务分析、知识图谱、学习设计、行为训练、案例开发等关键的学习技术。我个人认为：如果一家公司的企业大学的专职师资人数少于10个人，还是不要将自己定位为企业大学了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍（二）文化传承企业大学应该承担文化的建设与传承，例如通过小米的清河大学，完全可以利用企业大学的身份，推广：工程师文化、TL机制的搭建等等，建立真正尊重技术、崇尚技术的文化。这应该是科技公司最重要的企业文化之一。从大学的称谓看，企业大学负责文化的传承比HR的文化专员或主管，要更加有身份感。当然，企业大学也务必要将“自驱学习文化”落实到位，这应该是企业大学最重要的使命之一，这部分的内容是目前业内非常匮乏的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍（三）体制设计‍‍企业大学承担组织的人才战略、并能够建立多种机制、流程，提升各职能学院及培训中心人才培养的效率，例如：在小米不同的业务线逐渐推行TL机制，这将与工程师文化形成很好的互补。例如：通用类的学习项目是否做到了高度的标准化？例如：是否建立了真正有效的导师制与导师文化？例如：是否形成良好的知识管理的机制，持续地留存岗位智慧？实际上，机制建设与落地方面，国内的企业大学与培训中心，均存在非常多的改善空间。（四）学术研究‍‍‍学术研究与输出：企业大学能够与技术委员会通力合作，能够通过行业学术的研究、技术的研究，为公司的技术创新、产品创新提供基础的环境与土壤。是否能够像摩托罗拉大学一样，在全球推广六西格玛？是否能够像IBM公司一样对外输出高质量的咨询（ 华为的很多管理模式是师从IBM) ；是否像华为大学一样，对整个产业链及客户进行系统的人才培养，在这些方面，企业大学均可大有所为。（五）产业赋能对整个产业链产生积极的影响：之所以有实力成立企业大学，应该多数是行业中的头部公司，因此企业大学担负着对下游的供应链及上游的终端体系，进行文化输出、技术输出及人才培养的输出。在这方面，像华为大学、淘宝大学、美团大学都创造了较好的协同效果。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍这是我心目中企业大学的独特价值，这些价值的实现，用企业大学的身份会比培训中心的身份更有影响力。我也真心期待，国家能够放开对“企业大学及学院”名词的使用权。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍培训部的归属‍‍‍‍‍‍在小米集团的组织变革案例中，清河大学被合并到了人力资源部，在这里延伸出另外一个问题：培训发展部应该归属到HR线？业务线？还是培训发展部独立存在，为全公司提供服务？在未来的商业中，哪种模式更容易生存？对于，这个问题我的看法如下，欢迎大家在留言处补充：‍‍‍‍模式（一）隶属于HR对于发展中的企业，我觉得培训发展部，归属HR会比较好，这个时候培训负责人主要向人力资源总监汇报。之所以有这样的想法，主要有三个原因：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍协同工作：如果TD的人员数量比较少，自己又是一个单独的部门，很多事情根本做不过来，毕竟跨部门合作的难度比部门内沟通会更好一些。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍避免孤岛效应：其次是培训工作有很多情况需要协同HR其他板块的工作，特别需要与招聘、绩效、文化等模块有着一定的链接。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍更多发展机会：对于培训发展岗的同学，多了一些横向学习与发展的机会。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍然而，其弊端就是培训发展岗的同学，在整个HR线中比较弱势，很容易沦落为“打杂人”。通常而言，人力资源总监对培训发展的关注度较小，或者也不是很懂培训，这对培训的工作带来一定的阻力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍模式（二）独立存在：如果一家公司很注重人才培养，公司的整体人力资源管理已经初步成型，这家公司已经具备了一定的规模，并且公司需要不断的招募新人，这个时候培训发展部单独出来会比较好一些，主要的原因如下：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍独立自主：培训发展部，可以摆脱HR部门的各种制约，能够从长期的角度，建立更加专业的人才培养体系，更加独立地运营各种培训项目。对接汇报： 如果培训发展部隶属于HR，作为HR的下级单位，是很难直接对接业务负责人及公司的高层管理，而一旦培训中心独立，则可以直接向VP/CEO汇报，这显然会有更大的差异。当然，这种模式的弊端是：与HR成为了平行部门，有些数据与资源，HR未必会与培训发展部共享，此类的故事听过不少。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍模式（三）隶属业务线：其实，这是我比较支持的一种模式。培训发展部不管是隶属HR还是独立存在，其中存在着一个典型的问题，就是距离真实的业务太远，或者是说根本就不太了解业务的现状。作为职业培训师，这一点感受深刻。当然，这种情况是比较适合某一部门特别大的公司，例如：有的公司是属于销售型的，所以培训中心基本上是属于营销部，甚至培训发展岗的同学也要背一定的销售额的KPI。培训发展部隶属于业务中心，有以下的3大好处：‍收入相对高: 在这种情况下，培训岗同学的薪酬设定与年终奖，基本上是与业务同步，比如：之前我有了解过腾讯互娱研发中心培训岗的同学的年终奖是走业务线的，而腾讯同等级别的HR线在薪酬及年终奖上都有更大的差异。所以，有大厂的业务线的职位信息，你千万别错过。更理解业务：做好培训的前提是更加了解业务，如果培训发展部本身就隶属于某条业务线，无疑会全方位地深入了解业务，为员工的发展提供贴身服务，这基本上就演变成培训BP的角色了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍当然，这种模式也会存在一定的弊端，例如：构建公司级的学习平台、通用类学习项目的设计运营等都会存在各个业务单元协同的问题。这同时意味着培训岗的同学需要有业务的实战经验。显然，纯培训背景的培训管理者，这个时候就很被动了。在这里稍微强调一下，这个模式或许将成为一种趋势。要么，你成为顶级的学习设计专家，要么恶补自己的业务经验。