组织是指由为实现一定目标，互相协作的人形成的集体，组织的活力即集体的活力，充满活力的组织是奔流的江河，能够汇集众人之合力，缺乏活力的组织是一潭死水，只能慢慢腐朽。任正非曾说：“方向要大致正确，组织要充满活力”，其意即为战略方向正确的情况下，组织作为战略执行的载体，必须要充满活力，才能够保证战略的实现，使企业获得成功。

根据边际递减原理，当企业规模、人员数量达到一定程度后，企业内部组织逐渐增多，管理层级不断增加，协调难度越来越大，决策效率、生产效率、执行能力、灵活程度等会不断降低，企业的发展速度就随之降低。而建筑企业基于行业与市场特征，一般规模体量较大，普遍存在组织活力低下的问题，因此想要维持企业的发展，必须激发组织活力。

我们在探究一个企业管理问题，寻求新的管理方式与管理模式时往往会向标杆企业看齐，寻找已有的成功路径及经验，以期取长补短，因此对标管理成为支撑企业不断改进和获取竞争优势的重要方式，那么在考虑“什么是建筑企业保持组织活力的根本”这个问题的时候，我们可以先选择标杆，根据标杆的成功经验得出结论，再采用“倒推法”从最终结论出发，往前分析自我革新的实现路径。

首先是确定标杆。由于组织活力的定义是缺乏权威阐述的，定量分析是缺少模型工具的，因此从企业、行业的角度选择标杆企业存在一定的难度，面对这种情况，我们不防把思考的边界放宽，角度放高，去考虑“什么是某某组织保持活力的根本”，面对这个问题，“党组织”三个字一下就闯入了我的脑海。“党组织是否有活力？党组织保持活力的根本是什么？答案是否可靠？”我相信这个问题的答案是开卷的，显而易见的、高度共识的并且经过实践反复验证的。

其次是确定结论。根据党的二十大报告相关论述：“全党必须牢记，坚持党的全面领导是坚持和发展中国特色社会主义的必由之路，中国特色社会主义是实现中华民族伟大复兴的必由之路，团结奋斗是中国人民创造历史伟业的必由之路，贯彻新发展理念是新时代我国发展壮大的必由之路，全面从严治党是党永葆生机活力、走好新的赶考之路的必由之路。”可以知道，党组织保持生机活力的根本是全面从严治党。进而根据“经过不懈努力，党找到了自我革命这一跳出治乱兴衰历史周期率的第二个答案，自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力显著增强，管党治党宽松软状况得到根本扭转，风清气正的党内政治生态不断形成和发展，确保党永远不变质、不变色、不变味。”可知全面从严治党的核心是自我革命，自我革命又分为“自我净化、自我完善、自我革新、自我提高”四个方面。

最后是倒推实现路径。根据党组织给出的答案，结合笔者的粗浅理解，以及我们要探讨的最终问题“建筑企业保持组织活力的根本是什么”。可以较为容易的将“自我净化、自我完善、自我革新、自我提高”对应转化为企业组织管理层面的实现路径，分别是“自我净化思想，自我完善体系，自我革新组织，自我提高能力”。

从“自我净化思想、自我完善体系，自我革新组织，自我提高能力”四个方面来看。“自我”强调的是激发或保持组织活力应该是企业的自发行为，也可以理解为“内生动力”。代表着在保持组织活力的问题上企业要具备主动性与积极性，而非迫于外部压力，要时常保持自省，随时为组织变革做好准备，然而现实可能恰恰相反。在建筑行业高速发展的增量时代，建筑企业将更多的精力和目光放在“如何扩大市场份额，做更多的业务”这一问题上，业务规模的不断增长从一定程度上掩盖了“管理上的瑕疵”或者说在增量时代，业务发展的优先级是高于管理变革的，毕竟建筑企业首先需要的是“大而全”，而不是“小而美”，这也导致了大部分建筑企业在过去很长一段时间内在激发和保持组织活力这件事上的主观能动性是严重不足的。然而随着我国经济发展由高速发展进入高质量发展阶段，建筑行业迈入存量时代，建筑企业面临的外部环境日益严峻，市场竞争愈发激烈，技术不断革新，人口红利优势消失……都在提醒建筑企业要重视组织管理问题，提升组织效率，提升组织活力，建筑企业“组织变革”势在必行。

“净化、完善、革新、提高”不仅说明了保持组织活力的具体方法，也表明了组织活力的激发与保持是一个常驻常新的管理问题，企业或者说组织每时每刻都在面临新的外部环境，产生新的内部问题，组织的管理是动态发展的，因此也就不存在任何“千篇一律且经世不变”的答案，没有“一蹴而就或者毕其功于一役”的情况，因而企业不应该考虑“是否需要激发组织活力”而是直接考虑“如何激发和保持组织活力”的问题，将组织管理始终保持“在路上”的状态，是保持组织活力的必须选择。

从自我革命的具体入手层面来看，可以大致划分为“术法道”三个层次，其中净化思想位于“道”的层次；完善管理体制机制，位于“法”的层次；革新组织架构、流程，提高各项能力位于“术”的层次。

“术”主要是通过对组织架构的调整，组织流程的优化，管理能力、专业能力的增强来作用于组织管理，进而提升组织运行的效率、协调沟通的效率、业务开展的效率，是第一层次也是表层的组织活力，其核心是提高组织在日常工作中的执行能力。“术”强调的是对规则的直接调整，是组织从“人治”到“法治”的一种专业化过程，能够对组织活力做出直接刺激。从组织本身的角度出发，“术”以价值创造为中心，试图通过建立高效的流程，优化协作关系，提升组织成员的能力，来使组织具备激发和保持活力的前提条件，为组织赋能。但是站在组织成员的角度来看，“术”更多是一种“被动接受”的过程，架构怎么调，流程怎么走，能力怎么提都是由组织来决定或提出的，往往演变为“领导怎么说咱们就怎么做”，作为组织活力主要且重要单元的组织成员本身参与度不足，因此可能会出现不认可、不配合、敷衍执行等情况。另外一方面，熵增是“术”不可避免的问题，随着企业组织规模、业务规模的进一步扩大与变化，组织将不可能避免的再度陷入无序化的状态，不断的由有序滑下无序即为“熵增”，也意味着“术”需要不断的革新、变化。

“法”主要是通过激励机制的建设，管理制度的优化，授权关系的调整等方式，赋予组织管理一定的灵活性，是第二层次的组织活力，其核心是提高组织的目标管理能力与快速反应能力。“法”强调的是建设公平公正、科学合理的管理体制机制来约束组织成员的行为，给予组织成员中长期的目标与激励，授予其相应的权限，通过目标管理来激发组织成员的动力，使其有限的发挥主动性。同时以组织成员的价值创造与自我实现为锚点，将组织的利益与员工的利益进行绑定，通过员工的价值创造来满足组织的价值创造，使二者合二为一，进而保持组织活力。具体的方法包括但不限于差异化薪酬激励体系完善与建设、职业发展通道的完善与建设、向下管理授权模式的调整等。“法”的层次面临的最大问题是选择问题，集权与分权如何平衡、差异化薪酬还是水平一致、面向前端还是优化中后端、灵活性与规范性如何把握等等诸如此类，这也是很多企业“一收就死，一放就乱”的根本所在。

“道”主要是通过企业文化的建设，员工幸福指数的提升等方式来赋予组织正向的“愿景，使命，价值观”，是第三层次的组织活力，其核心是提高组织的主观能动性，提升组织凝聚力与创新能力。“道”强调的是从企业战略层面的出发，结合企业的发展目标塑造某一发展时期内的企业问题，激发组织成员的主观能动性与凝聚力，赋予其行动、协作、创新、攻坚克难的动力，达到组织上下同心的目的。其优点有三，一是提升主动性，当组织成员受到企业文化熏陶，认可组织的愿景、使命与价值观并将视为个人的价值实现时，其执行能力将大幅提升；二是形成合力，当每一个组织成员都为了共同目标努力时，组织目标就更易实现，管理难度与管理成本会大幅下降；三是提升组织韧性。“道”的层次的主要问题是需要长期建设，见效较慢，并且其效果往往难以量化，因此企业往往“半途而废”。

综合来看，自我革命毫无疑问是建筑企业保持组织活力的根本，但各家建筑企业保持组织活力的“术法道”各有不同，并无优劣之分，“术法道”也缺一不可，综合运用效果最佳。