作者：吴士宏，企业家教练，微软前中国区总裁，IBM前中国区高级副总裁，现已出版《逆风飞飏》《越过山丘》两本畅销书。作为管理者，你一定常面临一个场景，下属拿着问题来找你，等着你给解决方案。我们来设想一下，下属敲门进来说，“头，这项目下周就要上，但现在进度有点滞后，可能有风险，怎么办？”按照我以前做管理的做法，我会直接问他四个问题：What？When？Who？Where？“什么进度？什么时候发生的？都有谁参与？是哪些部门做的？”把这四个问题问完了，我基本上就能判断出这个问题出在哪儿，出在谁身上，下属做了什么，没做什么。然后直接指点他，“这不就是什么什么的问题吗？这儿你没干，你马上去做这个，这会不会做，那儿行不行？”一看他有点皱眉头了，我再加上一句，“这事你问问谁，哎呀算了，我去给你说。”你看，他一团乱麻看不清楚重点，我噼里啪啦给他说出来，他直接去干就行了，我认为这很高效。有的下属嘴甜，和我说，“老大，还得是你，你真厉害。”我也挺得意的。但时间长了，我可就没快感了，为什么？因为同样的问题稍稍一变种，下属又来问我了，我就急了，说：“你看我和你说过多少回了，怎么天天问的都是重复的啊？”所以我知道，很多管理者，都会有九斤老太那种感叹，“怎么就一代不如一代啊？”你看，这就是教师型领导力，遇上不会举一反三的学生，你可不就很累吗？那教练式领导力是什么样？教练式领导力，应该是启发下属自己去思考，自己去找到解决方案，起码是思考后能够尽快学会举一反三，而不是事事都来问你。当然，还是那句话，前期我们要有点耐心。我来给你算笔账。直接给答案，可能三分钟这事儿就做完了，但你要面对下属，专心聆听、好好提问，让他慢慢思考，他才能真正成长起来，这一次可能需要二十分钟。但长期来看，你想要付出的，是未来无数个重复的三分钟，还是三五次二十分钟？当然是后者。一次把杠杆用到最足，才是真高效。好，那我们怎么把自己从回答下属重复问题的怪圈里解救出来呢？前面我们说了，不是直接给答案，而是教练式地辅导，启发下属自己去思考解决方案。这里，我推荐你一个最经典的教练模型——GROW模型，也是教练行业最早应用于商业管理的模型。GROW，也是成长的意思，算是英文谐音梗了。最后一个W，可以是Will—决心，也可以是“What，When，Who”，都表示行动计划。
GROW模型是一个完整的辅导过程，通过分析目标和现状间的差距，从而发现问题，厘清障碍，再找到解决方案，最后是制定符合SMART原则的行动计划。
这个模型比较重要，咱们分三讲来讲，这一讲，先来说说，怎么通过对目标和现实的分析，来厘清障碍。先明确了障碍，才能针对性地提出解决方案。具体要怎么做？我分为四步：确认目标和现状，发现问题，回顾已用方案，分析差距。01.
第一步，确认目标和现状，主要是帮我们看到全局，更准确地定位问题。这个时候，管理者，其实是要帮下属从自己的局限里抽离出来，更客观、更全面地梳理目标和现状。具体怎么做？我推荐给你一个非常好用的工具，用“五点”梳理，这五点是起点、终点、节点、难点和卡点。终点就是目标，起点就是现状，节点、难点和卡点，就是从现状到目标的过程。这是我从脱不花的《管理者沟通训练营》借用来的。举个软件开发的例子，起点是前期准备，终点是线上运维，节点就是确认用户需求、软件设计、开发、测试、发布等不同里程碑，难点可能是人员不足，资源不够，开发过程缺乏监督，甚至技术复杂程度超过已有能力 ，那卡点可能是中间的衔接不畅，某个节点没有按期交付等等。请注意，这几个节点，最好不是口头上说说。如果可以的话，拿一张纸出来，画一条线，上面画几个竖杠，把五个点列上去。为什么？在心理学上，这叫做客观化，当它客观地呈现在纸面上，就能帮下属从脑海中的一团乱麻中脱离出来，更轻便地梳理情况。
02.
接下来看第二步，发现问题。更直接地说，这部分，就是分析难点和卡点。根据我的经验，最容易出现障碍的地方，是在从一个阶段到下一个阶段，或者是从一个部门交接到下一个部门的时候，因为这些时候要换手给别人做，或者是会涉及到更多人，就容易出现问题。一般来说，职场上的问题，看起来多种多样，实际上也就是两类。一类是关系问题，协同不畅，性格不合等等，另一类的就是能力问题，要么是某项技能不会，要么就是认知不到位。所以，你可以帮他定位下，到底是能力问题，还是关系问题。“来，咱们拉一下这个项目，现在起点我们知道，终点也知道，那中间的节点你觉得有什么？你再看看这里面会有什么卡点？你这个卡点是在哪两个节点中间的？我们后边又会有哪些难点？”就这几个问题，这条线你就能帮助下属画出来了。
当然，在确认现状的时候，还有一个关键点，就是帮助下属梳理“五点”的时候，不要批判下属。比如说，别说着说着就“你这都不知道吗？这你也不会吗？”我知道在这个过程中你可能会着急，但千万要忍住，对下属要有耐心，他以后会回报给你的。
03.
现状基本确定了，那下一步，我们要看下属为了实现目标，已经用过哪些方法，带来的结果是什么？这一步我们有两个目的，一来就采取过的行动评估当前的状况，二来要明确之前采取行动的结果和影响。一般来说，我们可以直接提问，“事情是怎么发生的？”“现在你是怎么做的？”但这两个问题只局限于让下属回顾自己用过哪些方法。我们来换个提问方式，你可以收获更多有效信息。第一个问题：
“截止我们谈话的当下，关于这件事，或者工作，你都做过些什么？”这个问题相比起前一个更清晰，能帮助下属穷尽前面做过的所有方案。
这个问题把范围扩大，不仅是下属用过的方法，同时，还能请他把他听过的方法都穷尽，这会为下一步方案选择做好铺垫。在回顾已经用过的方案时，你很有可能发现能用的方法都用过了，但离实现目标还有很大差距，所以在这个时候，要进一步对开始时的目标进行确认，如果不现实，要及时调整资源，甚至调整目标。
04.
好，知道哪些方法已经用过了，距离目标还有多少差距呢？这个差距不能主观判断，我们要量化。什么叫做差距可以量化？举个例子，距离实现目标，进度20%，时间进度30%，这就是可量化。如果差距是定性的，很难用数据表述，要怎么办呢？“我们的目标是要按期完成任务，按照你说的方法，你来打个分，十分是满分，铁定可以实现目标，零分是肯定完不成，你打几分？”
下属可能说：“我大概打个五六分吧。”接着你就要问：
通过这两个问题，下属就会接着说他认为的障碍是什么，比如：“我也不太了解跟我协同部门的工作要求是什么，也不知道后面衔接的需要，怕自己推不动。而且我和协助部门的同事也有点吵得脸红了，怕他们更不愿意配合了。”
总之，他会从他自己的角度摆出可能遇到的障碍、限制或阻挠，你作为管理者，就会更清楚，要在什么地方给他资源，给他帮助，给他指点。如果是能力问题，你需要明确告诉他怎么干；如果是关系问题，要引导他先同理，再换位：“如果你是他，你怎么想？”我要和你说的是，厘清障碍有双重作用，一方面，帮助你对面的下属深入思考，这一次他确实还需要你的帮助，但等到下次，你放心，他会自觉地更深入思考；另外一个层面，是能帮助你看清楚下属的能力弱项，更有针对性地培养他。而且这样沟通完，你作为管理者，也能理清楚在项目流程、架构、分工中，自己应当扮演的角色是什么。
在这一讲，我还要强调一点，要注意商业教练和教练式领导力的区别，教练式领导力的主要概念都是从商业教练引入的，比如“三态”“3F聆听”，还有我们今天说的“GROW模型”。但是应用到“教练式领导力”中，要时刻切记，作为管理者，我们帮助下属的目的是完成组织赋予你的目标，而商业教练对客户对象的主要作用是激发和陪伴。为什么我要强调这一点？我来给你举个例子，假设在帮下属厘清障碍的时候，下属说“明明就是协助部门不配合，但他们的配合又很重要。”这时候作为管理者，你会迅速区分这是能力问题还是关系问题，如果是关系问题，就要引导下属同理换位。但如果是商业教练，可能就没这么迅速了，他还需要判断客户伙伴的职场环境、工作方式、性格态度等等多个方面。相比之下，为了更高效，你完全可以单刀直入，迅速分析清楚情况来帮助下属，不用像商业教练那样去陪伴自己的教练伙伴。
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