编者按：创业维艰。对创业者而言，特别是初次创业者，这一过程中总是会遇到各种各样的挑战与挫折。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是The First-Time Founder’s Guide to Learning Everything the Hard Way，文中主要分享了美国知名科技数码商城Drop首席执行官创业八年以来总结的宝贵经验教训，希望对你有所启发。这是本系列文章的下篇，主要介绍的是团队与自身倦怠以及从长远角度发现潜在问题的有关经验教训。

图片来源：Unsplash @Austin Distel

4. 积极管理团队和自身的倦怠

艾尔哈吉承认，他每天的工作时间都很长，Drop在早期的企业文化也很有拼劲。

“当我们推出Drop时，我什么都不知道，我只觉得，如果我要最大限度地提高成功的可能性，我需要每周工作100个小时。作为初次创业者，如果你觉得自己很多方面都不懂，每周又只工作30至40个小时的话，你可能在很多方面都会有所欠缺，也无法最大化成功的机会。”艾尔哈吉说，“如果你已经有一定的经验，或者最终在较短时间内就成功打造出了一款实现产品与市场契合的可拓展产品，那你每周就可以只用工作50个小时。不过，鉴于所有工作都在测试、试验、迭代、试验又迭代之间周而复始地循环，我在早期对自己的要求非常高。”

在加班加点地摸索自己作为初次创始人兼首席执行官的角色时，艾尔哈吉很少抬起头来去了解身边同事的工作情况。

“不可否认的是，肯定有一些时候，公司其他高管人员基本上都进入了倦怠期，而这些人实际上本来就不容易产生倦怠。”艾尔哈吉说，“我猜想，‘既然这些同事都会产生倦怠的话，那我们就真的已经达到极限了。’”

艾尔哈吉特别重视团队福祉，他还会强制某些犹豫不决的管理者休假。然而，实现平衡是一个缓慢的过程。

“一旦人们产生倦怠过后，就很难再从中恢复过来。在我看来，要真正从倦怠中恢复到正常水平，平均需要9个月的时间。”艾尔哈吉说。

对于自身或团队成员的倦怠，艾尔哈吉主要采取了以下两种应对方式。

发现团队倦怠迹象，制定相应的行动计划

随着时间推移，艾尔哈吉更加能提前发现团队的倦怠。

“绝对存在一些即将产生倦怠的特征，这些特征通常都与兴奋有关。如果某个同事对某项工作进展感到特别兴奋的话，他们会不断提出新的想法，并且保持积极主动的工作态度。然而，当这些想法最终证实是无用的过后，你就会看到他们陷入消极循环。他们在会议中更容易变得恼怒。”艾尔哈吉说。

在发现团队倦怠特征过后，下一步就是跟他们展开对话。

“通常，当团队成员产生倦怠的时候，他们自己也能感受到。但更重要的是就此而展开对话，比如，‘我认为你已经进入倦怠期了，主要原因是······’对此，他们几乎每次的回答都是，‘是的，你说得没错。’”艾尔哈吉说，“有时候，也有可能是他们所做的工作不是自己想做的，或者某些工作，甚至生活方面的事情，可能超出了他们的控制范围了。”

即便没有及时发现团队成员的倦怠特征，并且在面对某个同事的倦怠而感到震惊时，艾尔哈吉也明白，最重要的不应该是放任不管。

“之前也有高管提出辞职，在谈话过程中，我问过是不是因为感到焦头烂额，他们也承认了。对此，我会让他们提出解决方案，而不是接受他们的辞呈。”艾尔哈吉说，“总之，一起努力，尝试去做一件事情，如果最后对方仍然希望辞职的话，那就辞职吧。早期团队成员中几乎每个人都有这样的经历，但之后都会继续工作好几年。”

如果你因为想做其他的工作，或者觉得这份工作不再适合你而选择辞职的话，那这会是很好的理由。没有人会永远在一家公司工作。但如果是因为工作环境让你抓狂而选择辞职的话，那对首席执行官来说，这是能够控制和改变的。

把自身倦怠当作公司KPI来管理

除了团队成员的倦怠之外，艾尔哈吉也不得不面对自己的倦怠（尽管它出现得比较晚）。

“在推出Drop的第四五年之间，我也产生了倦怠心理。在获得大额B轮融资过后，我们保持着超速增长的状态，这是很好的结果。但在那之前，我一直在不停地工作。我们做了许多决定，以至于我不得不加强学习。至少对我而言，我需要一点时间缓一缓。”艾尔哈吉说。

于是，他给自己放了这么多年以来的第一个假期。半年过后，他又休了第二次假。

“我开始花时间跟朋友们相处在一起，不然彼此间的友好关系可能都保不住了。我还开始尝试健身，让自己变得更健康。总之，我做的所有事情，都是朝着长期可持续发展方向而行动的。”艾尔哈吉说。

我需要对自身职业倦怠负责，确保它能够像公司KPI一样得到积极妥善的对待与管理，并且还尝试用同样的方法对待团队成员。

遇到问题不可能放任不管。对此，艾尔哈吉还会在日常工作中不断调整他的应对方式，让自身和团队成员都减少职业倦怠的可能性。

“在对待和管理倦怠方面，我变得更加积极主动，而不是任由这种心理不断膨胀与爆发。在遇到这种心理时，我会尝试去做不同的事情。我后来开始做过一些副业项目，这对长期可持续发展有很大的促进作用，同时也能有效解决倦怠问题。”艾尔哈吉说。

公司表现方面的最大风险之一，就是创始人的倦怠心理。首席执行官的职责，就是以某种特定方式呈现并传达其承诺、专注与兴奋。否则，就可能会引起涟漪效应，导致危险的后果。

5. 发现潜在的长期问题，做不讨好的决定，并坚守“阵地”

许多年过后，艾尔哈吉仍然保持着最初创业时的学习曲线。在Drop最近的发展历程中，艾尔哈吉又面临着一些艰难并且不讨好的决定，让他想起了创业初期那些“波涛汹涌”的日子。

“在过去24个月里，公司领导团队需要改变原有的工作方式，从新的视角认识和应对达到局部最大值业绩的早期指标。当时，公司整体业绩良好，营收在前一年5000万美元的基础上翻了一番，突破了1亿美元。从各方面来看，这个成绩都是非常不错的。但在内心深处，创始团队对核心模式却有所顾虑。在那个节骨眼上提出质疑并不常见，毕竟当时可以说是创业有史以来最好的时候。”艾尔哈吉说。

“当时，公司主要有两条业务线。一条是团购线，用户可以通过折扣价在平台上购买第三方产品，而这部分业务已经非常庞大了，也需要团队投入大量的心血。另一条则是自主产品线，这条表现稍微逊色的业务线，主要销售的是我们在设计产品过程中和社区合作推出的产品。那个时候，我们绝大多数营收都来自团购线。我们在这方面的留存也是非常不错的，各项KPI指标，包括净推荐值（NPS）、留存率以及有机增长等等，都很稳健。”艾尔哈吉说。

但进一步观察后，就会发现令人担忧的地方。

“团购线的单位经济效益实际上非常糟糕，但到那时已经过了足够久的时间，如果我们真的能找到改善方案的话，那早都应该找到了，但实际却不然。利润率非常低，为了增加营收，我们不得不砍掉部分招聘名额。我们对第三方产品的价值主张都是建立在价格之上的，这实际上没有什么优势。烧钱率还不错，我们还没有到疯狂烧钱的那一步，但我们知道，长期来看，这将是一个问题。”艾尔哈吉说。

“与此同时，我们自主设计的产品线的质量是非常高的，用户也对此非常激动。这部分的单位经济效益非常惊人，社区参与度也比平台上的任何其他产品都要高很多。”艾尔哈吉说。不过，尽管有积极的反馈，自主设计的产品却从未达到与团购线的第三方产品相当的营收水平。

领导层看到了这个不太可观的方面，并做出了一个出人意料的举动，决定放弃备受欢迎的团购业务线。

“我们决定，不再以折扣价出售任何第三方产品，从长期来看，我们认为这是威胁企业生存和发展的一项重大挑战。”艾尔哈吉说，“我们非常迅速并激进地做出了这一决定，只保留自主设计的产品线。这是一个极其艰难的决定。就自主产品线而言，我们从以前的35个品类，缩减到专注于消费类电子产品，这同时也意味着，许多员工可能也会因此而离开公司。”

后来，Drop高管面临的是雪崩式的负面反馈，并且资产负债表上的数字也出现了断崖式的下跌。

“这是一个不讨好的决定。用户不满意。投资者不满意。许多员工也不满意。短期内的影响非常可怕。我们还被迫解雇了许多优秀的员工，他们也对公司发展做出了卓越贡献。做出这个决定后的三到六个月中，我们的营收在第一个季度缩减了30%，随后一个季度又缩减了30%。”艾尔哈吉说。

但那个时候，Drop实际上已经经历过大风大浪了，艾尔哈吉和他的团队对于各种艰难抉择一点也不陌生。

“在经历过包括几次都差点没有现金流等艰难的事情过后，我们在面对这样的抉择时，能够更加坚定地下定决心，并快速付诸行动。”艾尔哈吉说，“尽管最初的反应普遍都是负面的，但激励我们做这件事的核心问题没有改变。我们仍然相信，从长期来看，就必须走这条路。”

领导团队坚守这一“阵地”，最后也得到了回报。

“到了第六个月，我们的营收终于开始反弹。到了第八个月，我们的营收又回到了之前的水平，毛利率已经非常可观了。到了第十个月，我们就实现了盈利。”艾尔哈吉说，“如今，公司正处于有史以来最好的发展状态。作为一个组织，我们也实现并保持了更高的关注度。我们前进的道路更加清晰，我们也能看到进一步增长的空间。在我看来，如果是在四五年前，我肯定无法做出这一决定。但如今，这确实是我们做出的最好决定之一。”

许多破产倒闭的公司，尤其是消费类公司，都知道自己需要做什么。但问题就在于，真正行动起来是非常艰难的。毕竟，如果真的要继续经营下去，就必须做出实质性的改变。

艾尔哈吉建议初创企业创业者，在面对两条都不完美的道路，权衡到底选择哪条路的时候，你只需要相信你的直觉。

“你实际上有两个选择：你可以快速激进地做出改变，从而达到你认为公司需要达到的状态；或者你可以等待，看看自己的直觉是否正确，而最后你所担心的事情都变成了大问题。这里的一个关键在于，如果你选择等待，但最后证明自己的直觉是对的，那你要想再做出改变，可能就无能为力了。你自己浪费了太多的时间。”艾尔哈吉说。

如果我们要破产倒闭，那绝不会是因为我没有做我认为需要做的事情，也不会是因为由于某件事情太难或者他人可能不喜欢而导致我没有做我认为是正确的事情。

如今，Drop已经走过了最艰难的阶段，对于那些还在同一条创业船上的创业者，艾尔哈吉也非常理解他们的感受。当然，艾尔哈吉也知道，作为公司的首席执行官，他还将面对全新的艰难抉择。但他发现，每一个艰难抉择都会给他带来更多的信心与坚定的信念。

“很多时候，当我跟需要帮助的创始人沟通时，他们所陷入的困境都是，他们已经尝试了一切，并且一直在疯狂地工作，但就是没有任何效果。因此，他们很沮丧，很痛苦，也没有了新的灵感来源。对于初次创业者而言，这尤其困难。毕竟，在这之前你可能没有经历太多的成功，也没有太多可以依靠的动力。”艾尔哈吉说，“如何应对和处理这些问题，将决定公司是否能成功。我们的目标，是想办法重新启动、重新定位，并制定全新的计划。总之，走出这个坑，再去试一试。”