前不久，在一个人力资源咨询项目中，一名HR跟我们抱怨：“做HR的压力太大了，公司居然要求我们扮演6种不同的胜任力角色，太难了！”

我们向这名HR询问了其扮演HR角色的理论来源，得到的答复是尤里奇的HR胜任力模型。

其实，该HR所在企业的这种做法很有代表性：就是以尤里奇的HR胜任力模型为理论依据，再结合企业自身的业务特征去设计一个“本土化”的HR角色模型并落地实践。

企业的上述做法是否可行呢？从逻辑上来说是没有问题的，既有理论支撑，又体现出自身业务的特征；但从内容上来看，可能就有很多“陷阱”了。

正如此前提到的这名HR，出现抱怨的根本原因在于其认为尤里奇提出的HR胜任力模型过于繁琐，要求HR扮演的角色太多，不够聚焦，从而导致自身的工作压力过大…

尤里奇的HR胜任力模型

可以盲目照搬吗？

尤里奇教授作为顶级人力资源大师，其每一次研究成果发布时都会带来巨大反响，甚至会引领整个人力资源领域的变革，其团队每隔4-5年就会对HR胜任力模型进行一次迭代，目前已经迭代至第8轮。

如下图所示，可以看到第8轮的成果相较2016年第7轮的成果有了较大程度的更新。最出人预料的是，本轮的研究成果最终将HR角色的定位用5个维度概括出来，相较第7轮结果的9个维度，在数量上更精简，内容上更聚焦，也更便于HR从业者学习和理解。

最新的HR胜任力成果预示着组织可能更期待HR在业务赋能、HR数据分析、人才培养、多样化与包容性、组织文化与领导力等领域扮演相应的角色并取得成就。

但如果我们进一步分析，却发现这里面可能有2个绕不过去的“陷阱”：

1、缺乏“组织生命周期”的视角：其成果更像是一种简单的罗列，没有帮助HR厘清在企业发展不同阶段所应该扮演不同的角色，以及需要承担的不同职能，这很可能导致HR依然无法清晰回答出“我是谁、应该做什么工作”等关键问题。

2、结果缺乏聚焦，胜任要求过高：除本轮结果之外，过往若干轮的研究结果体现的总体特征是胜任力数量越来越多，使结果缺乏聚焦，对于HR能力的要求也越来越高，很可能造成HR群体性的焦虑，此前那位HR的抱怨很好的证明了这点。

基于上述内容不难看出，尤里奇的研究成果对于HR来说更多是方向上的指引，可以作为我们工作的理论支撑，但HR更应该基于“组织生命周期”的逻辑视角去进行创新实践。

只有这样，HR才可能会变成老板心中无可替代的“C位”人选。

“接地气”的HR角色模型

长什么样？

基于北森胜任力模型解决方案，我们可以总结一下，一份能落地的HR角色模型可能具备如下三个特征。

1、角色定位：能够从企业，厘清在企业发展的不同阶段所应该扮演的不同角色，只有这样才能保证HR在企业的不同发展阶段履行不同的职能，交付不同的责任。

2、关键挑战：HR角色数量不要过多，尽可能聚焦关键角色，明确所需要承担的关键任务，保证HR能够将主要精力投入到最有价值的工作中去。

3、胜任力：基于“管理过程要支撑经营目标达成”逻辑结构化的呈现HR角色，赋能人力资源管理创造经营价值。

此外，我们也尝试将不同企业的生命周期分为初创期、快速成长期、专业发展期、成熟稳定期和衰退变革期共5个阶段，并依据每个阶段中人力资源与组织管理支撑企业经营目标达成特征的不同，提出了全新的HR角色模型— HR角色九宫格 。

九宫图基于企业各发展阶段中人力资源管理支撑经营目标达成的不同特征，最终确定了不同企业生命周期中HR的角色定位，也为HR在企业不同的发展阶段中履行正确的职能，交付正确的责任奠定了基础。

同时，该模型也强调在不同的发展阶段，HR应该聚焦于扮演最重要的角色，将精力与时间投入到最具价值的工作中去，最大限度的缓解HR从业者们的焦虑。

角色九宫格

如何指导HR工作？

当HR能够清晰的理解自身在企业发展各阶段的角色定位时，对于自身的职能澄清将大有裨益。根据企业不同发展阶段，我们对HR的关键工作内容进行了整理汇总，内容如下：

1、初创期——合规工作的大管家

HR应依据老板要求制定基本的人事管理、行政办公制度；开展人才招募与培训工作；制定简单的薪酬方案及考核规范；协助老板维护日常经营秩序的稳定等。

2、快速成长期——管理体系的奠基人与催化剂

HR应建立初步的人力资源体系：包括但不限于JD、招聘规划、培训管理制度、薪酬与绩效管理方案、员工手册等内容，提前根据企业在业务抢滩期的特点，识别关键人效指标，进行人员编制管控，指导企业进行组织文化与价值观的初探，利用横向领导力引导业务职能建立、完善相关管理体系。

3、专业发展期——大企业病的诊疗师

HR需根据业务战略建立完善的组织管理体系：包括但不限于组织管理手册、职位职级体系、人才标准与评价体系、人才发展系统、激励体系、人效监控与提升方案、数字化信息系统，系统塑造组织能力，建立组织知识相关机制等，组建高绩效人才队伍，协助决策层监控组织机构臃肿与人才冗余现象，改善大企业病造成的人效增速放缓、停滞或人效下降等问题。

4、成熟稳定期——组织能力的迭代者

HR需根据企业现阶段的业务特点和管理方面的规律，升级、变革组织管理体系：包括但不限于转型为敏捷组织或平台型组织、敏捷迭代IT系统或进行数字化建设，设计人效提升方案，塑造人才梯队，特别是干部梯队，引导决策层关注全体利益相关者的需求，提升企业精实发展水平。

5、衰退变革期——组织涅槃的协同人

HR应重塑轻盈的管理体系以支持企业快速转型，重塑文化与价值观以凝聚人心，保留骨干人才，协助企业选定新的个人领袖，塑造其领导力，强化个人影响力，严格控制人工成本预算，按实际需求进行人才编制与结构优化，并做好相关的优化过程与优化后的管理工作，避免群体事件发生，赋能企业遴选新的“应用场景”，开辟“第二曲线”。

最后，尤里奇教授和他的团队，为人力资源管理的发展做出了巨大贡献。但管理不仅是实践的科学，更是基于“权变”特征的创新科学，一味的盲目照搬并不可取。

作者：张建，金融学硕士，拥有16年+HR领域从业经验，原某澳洲主板上市公司HRVP，现任咨询管理公司高级研究员，顾问。

北森GENE胜任力模型，基于北森最新的“GENE4.0胜任力词库”，以及北森“3C敏捷建模方法论”，有效助力企业搭建自己的人才标准体系，建立人才管理基石，让人才标准更易于落地和应用。