作为中层管理者，我相信，像“目标要符合SMART的原则”，对你来说已经很熟悉了。今天，我不是要给你普及浅显的管理工具，而是想帮你解决一个特别头痛的问题——怎么把战略变成目标，再把目标变成任务分配下去？刚做团队负责人的时候，我在分配目标上犯过严重的低级错误。当时，我的总目标是增长15%，为了彰显公平，我把团队目标平均分配了下去。结果，负责大客户的下属，说自己盘子已经很大了，15%的增长目标肯定完不成，要降低；负责新客户的小组，说公司给的促销费用太少，15%的目标自己肯定完不成，也要降低。到了年底，我下属们的业绩完成率都特别好。可加起来到我这，我自己15%的业绩总目标没完成，真的是一种“哑巴吃黄连”的感觉。
怎样才能定出让团队每个人都服气的目标，把任务真正分配下去呢？ 为了解决这个问题，我专门请教了有经验的前辈，我才知道制定目标一定要符合“一二三法则”。目标制定有一个总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反而是不公平的。如果不考虑各团队客观环境和自身能力的不同，简单地平均分配目标和资源，会让下属觉得你这个老板是个外行。比如，新客户开发是团队的战略未来，我却放了几个刚实习转正的同事在新客户组；大客户组相对来说维持不变就好，我却集中了团队的精兵强将。这时候，首先就要把人员做一次调配。把好粮种到好地上，让优秀的员工或者团队，承担更高的责任，出更多的业绩。说完了总原则，再看“二”，好目标有两个标准，分别是：“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，两者取高值。回到刚才我的例子，不应该只看客户大还是小，而应该看两类型客户的自身增长。比如，“新客户组”这个细分市场，每年有30%的增速。就算我们去年只增加了20%，今年我还是必须要定一个30%的目标，这叫“跑赢大盘”。不然我低于30%干了一年，就等于份额占比小了，岂不是白干了？而大客户组，市场在萎缩，竞争对手也就是5%的增长。不过，我们去年做到了6%，那么我应该定7%，“跑赢自己过往”。总之，“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，就是好目标的标准。最后是“三”，是说把指标分下去的三个工作，分别是：第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程。
第二，分目标是一个持续迭代的过程。
我来具体说一下。
抓手，就是为了达成业绩，背后要做的管理动作和运营动作。假设，你是一家服装公司的区域经理，你下面管着20来个门店。那么，你在给店长们分解门店任务的时候，可以参照我在下图中放的公式。也就是说，你的店长们要想完成今年的单店盈利目标，那无非就是提升毛利润和降低运营成本。“抓手”是指，可以具体采取的行动，我们还需要进一步拆解。也就是，来更多的客人，用更高的成交率，卖出更贵的商品组合来提升毛利润。那么，你在给店长们定目标的时候，就不能简简单单地说：“我要求你，这个店今年利润比去年提高个10万块钱，那个店提高8万块。”而应该和店长们坐下来，一起讨论：如果要达成利润提高10万块钱这个目标，要做什么？比如：这些行动计划，就是你今年团队管理的“抓手”了。你再看这个团队业绩的时候，就不会再像以前那样眉毛胡子一把抓，而是能通过“抓手”，去督促他们达成最终的业绩。总之，通过像漏斗一样的层层分解，帮助你的下属找到，制约他出不了业绩的那个瓶颈点。这样，他在接受目标的时候也更有信心。
发射火箭就是说，你定好目标参数之后，发射后就不管了；开飞机就要求你不断地根据各个下属完成的情况，进行微调。实际工作中，再有经验的管理者，也不可能对业绩做出100%的预测，我们只能尽可能地接近合理。那最好的办法就是持续迭代、不断调整目标。比如说，我下面有两个小组。年初的时候，给小红组和小明组定的都是10%的增长目标，两个团队各占我业绩的50%。但一个季度过去了，小红组完成了12%，而小明组只完成了5%。如果我不对目标做调整，就算今年小红组超额完成任务，小明组继续这么低迷，我的总任务就完成不了。所以，我必须做调整。一个错误的做法是“鞭打快牛”。也就是说，让做得好的团队把做得差的团队指标全部扛过来。这样做，好的团队就会觉得自己还是少做一点吧；完不成的团队，就会觉得，反正我也完不成，就彻底放弃了。我怎么做呢？我会在每个月调整一次两个团队的目标，把达不成目标的小明团队的差额，拿出一半加到做得好的小红团队上，给他们定更高的目标。比如说，原本两个团队都是10%的增长目标，小明只能做5%。那么，下个月的目标，小明团队要变成7.5%，小红团队做12.5%。这也符合我一开始说的“好地种好粮”的总原则。当然，作为回报，被增加目标的小团队，年底优秀员工的比例、年终奖也会增加。这样做还有一个好处，就是团队里形成一种互帮互助的风气。大家不再是各自为战，而是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
很多中层在布置任务的时候，只讲怎么做，不讲为什么。你下属在接到一个个目标的同时，心里一定有各种各样的问号：- 为什么我这个部门要承担公司30%的新客获取任务？- 为什么今年我们小组要招20个大学生？
对这些背后的问题避而不谈，只会让你的下属失去工作的责任感，事业变成了职业，当一天和尚撞一天钟。责任感来自于参与感和知情权。只要是向上涉及战略，向下涉及到员工个人发展的信息，都应该让员工参与讨论并且知情。那怎么做能够唤起下属的责任感呢？你需要回答三个层面的为什么：第一，为什么这个目标对公司很重要？
第二，为什么这个目标对团队很重要？
第三，为什么这个目标对他很重要？
举个例子，我还在宝洁做销售时，曾经有一个中层领导布置任务的时候，给我完整诠释了他是如何回答这三个为什么的。 当时，我这个小组要做到10%的增长。要知道，我那个小组已经连续多年8%以上的增长了，我当时嘴上没说出来，内心肯定是抗拒的。做了更多，明年目标就更高，这不成了希腊神话里推石头上山的西西弗斯了嘛。 我在接下来的工作里，明显的心不在焉。我不断暗示自己，目标太高完不成，老板故意给我穿小鞋。开会的时候也不像以前那样积极发言，偶尔还发发牢骚。 我的上级看到了我的不对劲，两周之后找我谈了一次话。他和我说了“跑赢大盘”的目标制定标准。那一年，市场的平均增幅是9%。如果我们订了一个8%的增幅，也就意味着这个目标本身就是失败的。因为我们正在失去市场份额，我们的产品会变得没有竞争性。我们这个团队，努力了一年，难道是为了一个失败的目标，是不是太可惜了？第二，为什么对我这个小团队来说，这样的增长很重要。因为我的小组对比去年增加了20%的编制，只有保证10%这样的增幅，才能保证团队的编制不会萎缩，公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。虽然这支团队保持了多年的高增长，但是我是这支小团队的负责人，今年是我在这个岗位上的第二个年头。去年第一年嘛，初来乍到，公司对我的要求等级没那么高。现在团队人也招齐了，磨合得也差不多了，正是出业绩的好时候。10%看似是挑战，一旦达成了，对我的晋升加分是非常大的。 “好地种好粮”，把我放在这个位子上，就是要重点栽培我，我要“跑赢自己”。你看，是不是把一个简单的目标，从宏观到微观的意义都帮我梳理了。我自己也确实把握住了这次机会，一年之后交出了一个11%的增长幅度，获得了晋升。