以下为本次节目对于问题回答内容的精华文稿，希望能带给大家一些启发：

Q1：面对选人用人难题，Moka和新氧如何定义优秀人才？

黄楠：从新氧的经验来讲，我们形成了一套自己的判断标准，实际上就是从“能干、会干、想干”三个维度来概括：

• 想干：因为当一个人热爱这份工作的时候，哪怕他很普通，也依旧会做到极致；

• 会干：能否找到一条正确路径、用才能和策略解决问题；

• 能干：后边应该再加一个字叫“能干成”，如果他有想干的热情，也需要有会干的策略。

同时具备这三种特质的人才，将会对组织产生巨大的效能。但实际上，找到集齐三点的人才并非易事，能占到两成以上就很难能可贵了。从我的实操经验上来讲，会取头和尾的两点，如果他是一个“想干”最后还“能干成”的人，并且这种人占组织的六七成，那么把工作交给这样一群人也会非常安心。这些就是新氧在用人上的一些思想和考量。

刘飞：听了黄总的分享，其实我也想分享一个观点，就是张磊写的《价值》这本书里面对靠谱的人归结为四点：

• 自驱力：这个人要眼里有光，心中有火；

• 时间敏感度：在能够分清主次的前提下做好时间管理；

• 具有大局观上的同理心：这种品质能够让人在组织中更容易了解对方需要什么，我们怎么样能够一起协作完成好一件事；

• 终身学习：希望每一个优秀的伙伴都能够自发学习，终身成长。

把靠谱的人定义为这四个方面，前两者是一个人的自我管理，后两者是看这个人的成长性，如果兼备良好的自我管理能力与很强的成长性，那一定是一个非常靠谱的人。

Q2：像今天的主题“学历卷，招人难”一样，我们可不可以理解为学历更像一个简化筛人工作的标签，但并不代表在未来工作中一定有过人的表现呢？

黄楠：其实在新氧的学历结构中，只有不到10%的员工是硕士生，60%是包含了专升本的本科生，甚至有30%以上的员工是专科及以下的学历，即便如此，新氧这些年也有了高速发展的成绩，经历了上市并在继续成长。这是因为新氧的员工都有一颗成长的心，与公司共进退，时刻希望成就公司也成就自己。

所以我认为学历并非对所有企业都是万能的，可能只是对某类企业来说非常重要，比如高科技企业。但对于新氧这类“草根公司”来说，更期待招到有热情、有动力、有梦想的年轻人，这能提升整个企业的精气神。

刘飞：关于学历是不是非常重要这个问题，我其实觉得是不同企业在不同阶段，会带着不一样的视角去获取人才。一类公司是偏研发类、创新类的知识密集型企业，学历还是挺重要的，这能够帮助他们进行一次非常公平有效的人才筛选，相信高学历的人本身也会比较自驱。但对于这类高学历人才密度极高的公司，可能在选择的时候，不会追求所有人都是这样，有一部分能力出众的，也要有学历平平的人占据一席之地。

Q3：企业内不同的发展阶段、业务模块与职能职位，可能存在不同的标准。这也正是HR团队的作用，根据具体的需要去定制人才招聘计划、设计招聘打法，这便要求HR跟业务部门打好配合，深入团队了解业务需求与人才标准。那么一个优秀的HR该如何带给业务侧更好的感受呢？

黄楠：新氧人力资源团队给自己的定位是组织和人才的发动机与发酵者，基于这一自我定位，我们HR会贴近业务侧，甚至做得更上一个层次，去影响到高管团队，具体的工作方法主要是从三个角度入手：

• 第一个是战略层面，我将其总结为PDCA（Planning规划、Doing执行、Check复盘、Act处理），我们的人力资源团队会在每个季度、半年、年底的时候，陪伴公司的核心管理层与业务层，做好整体战略的梳理设计，然后进行相应的分解执行，再根据复盘进行调整，形成这样一个闭环。

• 第二个是组织层面，战略执行好之后，一定要有相应的组织来承接，可以从组织架构明确、组织权责明晰、组织效能扩大、组织文化覆盖四个方面来理解，这样组织才能良性发展。

• 第三个是人才策略，也是前两者最后落地的体现。在人才上，HR工作的核心是“选用育留”，“留”也体现了两层含义，一个是如何通过激励措施留存人才，另一个是如何淘汰没有为企业创造效能的员工。

Q4：您认为一个好的HR给到业务侧的边界感大概是什么样子的呢？

黄楠：其实HR话语权特别大的这个情况可能只存在于个别企业，很多企业并没有达到这个程度。从我们自己的实操来讲，HR有两个原则：

• 第一点是业务大于管理，我们不允许管理跑在业务前面，不能说业务还没做起来，就谈我要管住你，而是应该去辅佐、协助以实现业务的成功；

• 第二点是要求HR具备“解题”的能力，真正成为业务侧的Business Partner，与业务同频同心，既有自己的坚持，也充分灵活。只有这样，业务才能真正感受到这份用心良苦。

Q5：其实关于招聘这件事，除了HR以外，每个老板也必须成为一个好的招聘官，才能把这个团队搭好。那么管理层一般会通过什么样的场景和问题，去挖掘候选人的擅长点与动机呢？

黄楠：从我自己的角度来讲，我很看重一个人的初心和使命感，或者说是他的终极理想，这个是最底层的性格特征，在经历过多年的职业生涯后仍能够激发他的热情和动机。所以新氧在招聘中高管的时候，一定会问“当你60岁的时候，你会怎样评价自己是否成功？”“你觉得什么事情是你可以干一辈子的？”我们希望从中找到两个答案，一个是有梦想，一个是向善。

通常我还会问“你会用哪三个词形容自己？”这个对于候选人而言是对自我的剖析，我希望借此看到他更多的可能性，如果给他机会尝试不同的岗位、职能，他或许会有不同的精彩表现，是公司和自我的双向成就。

Q6：其实在完成好整套动作之余，也需要这些信息很透明的传递给内部、外部人才，HR在当中应该起到一个加速作用，Moka和新氧是如何做这个动作的呢？

黄楠：我认为新氧的核心理念就是真诚，真诚地对待内部、外部的每个同学。首先，从内部角度来讲，我们会采用各种各样、不同频次的沟通交流方式，让员工获得所有想获得的信息。比如，各个部门有周会，公司高层会和各部门的核心人员会每个季度做圆桌会，还开发了一个内部BBS“氧气圈”供大家自由讨论。

对于外部候选人，我觉得一家公司的雇主品牌形象首先是源自于内部的管理理念，所以我们会先解决好内部员工不满意的事项。比如公司宣传“重视员工”的理念，我们内部的绩效政策便需要体恤员工；如果有人吐槽面试官面试时间短，不尊重候选人，我们内部就会统一进行面试官的培训。正视并改正自身存在的问题，提升内部管理能力，企业的价值观与雇主品牌形象也就自然而然地传递出来了。

刘飞：没错，就像黄总刚才提到的，知情权是员工的权利，每个员工都是公司的一份子，如果他有非常强烈的参与意识，组织更需要给他们机会。比如，Moka每个月都会开All Hands Meeting，非常透明的将公司现状、业务指标数据、任务进度等信心同步给员工，让组织内部的人员更加清晰，还有CEO定期与新入职员工面对面交流也体现了Moka的企业文化。

Q7：实际上现在不少人都很看重职场中的边界感，但也有非常愿意主动自我剖析的人，在两位老师看来，一个团队中如果多一些愿意袒露内心的员工会不会更好呢？

黄楠：我一般会用“WEV“模型看待员工激励问题，刚刚的提问也可以用这个模型来解释：

• W是Work，也就是这个工作本身能不能激发他；

• E是Environment，他所处的环境能否让他感觉很舒服，所以刚才所说的员工愿意剖析自己，其实是因为有这样一个融洽、有同理心、能产生共情、达成共识的环境，员工才愿意自我坦诚；

• V是Vlaue，就是员工自己是否获得价值。

刘飞：是否愿意主动剖析自己其实更多是看环境因素，如果这个职场环境是封闭的，每个人都不愿意与他人沟通，那么再开放的人也会被改变；但如果是一个非常开放真诚的氛围，那么我相信每个人都会成为一个好的沟通者和倾听者。

Q8：现在大家都倡导搭建一个多元化的团队，让团队的包容度更高，不知道新氧和Moka会有指向性的寻找某类人才吗？

黄楠：在多样性和一致性之间，我认为还是要先看组织形态，需要对组织进行拆分，需要多元化的环节做好人才的引进，而需要标准化的环节规范好流程、建立好制度体系，做好这样一个整合，所有人都坚持同一个理念与使命，才能提升组织的整体效率。

刘飞：这也是我最近几年一直在思考的问题，因为我们如果想上规模，团队需要具备批量化的复制能力，那在构建团队需要考虑专业分工、标准化和系统性，如果这些方面都做到极致，那难免会陷入内部的自洽，在获取外部人才时会有一些排异反应。那么如何保证人才的多样性与一致性以提升整体效率呢？这也是我们在持续探索的话题，当然最关键的一点还是在于公司需要保持一种开放的文化。

Q9：企业文化有时跟雇主品牌有一定的关联性，新氧和Moka有着怎样的企业文化呢？在招聘过程中会寻找符合企业文化与价值观的人才吗？

黄楠：新氧强调“医疗无小事，专业比天大”“匠人精神”的价值观，所以我们希望找到对待每件事情都很认真细致、干净整洁的人才，通过他们的业务能力树立好我们自身的品牌形象，让外界信赖我们的品牌，所以企业文化与人才引进是一定要保持一致性、相通性的。

刘飞：其实我们在定义Moka的企业文化时，至少有40~50%是与团队共建的，所以应该去问我们的团队“你们希望有怎样的共同的价值选择？”“你们想在什么样的团队中工作？”我认为这就是我们的价值观。同时我们也特别尊崇企业的自我变革，不管是由外还是由内，只有打破现在固有的东西，才能重新激活这个组织，让他更富多样性与生命力。

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