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来源：AMI埃米空间收集编辑：宋锡滨
本篇文章转载自埃米育材班总教练-宋锡滨先生个人公众号正心泰山，与大家分享。
前言：我每周都有自己写东西的习惯，但这些东西仅仅是每周的一点感悟而已，和我所写的系统文章不同的是每周的点悟没有反复论证、更没有过多的推敲，只是拿出来和大家一起去说一说、品一品、谈一谈，或许让互相之间有一些更多的量子纠缠、干涉感悟。 最近几年我研究了236家企业的发展史，利用“八面受敌”读书法的逻辑和维度进行假设，然后进行论证，发觉了很多很有意思的规律，因为我一直在寻找并论证成功者的逻辑。假设是战略分析的基础，而战略分析的本质是论证，而战略分析的底层逻辑是过程。在我对战略的研究中一直强调重要的一句话：顺着成功者的逻辑、沿着成功者的轨迹，打造属于自己的特质。这些236家企业定义的成功者有4个基本原则：硬科技制造业；以技术为驱动；以产品为载体；以市场为趋势。 在研究了236家企业的发展史的过程中，总结了多条规律，其中有一个重要的规律就是：很多企业都会在一定的阶段从投资过程走向投入过程，在讲这个规律之前，先给大家讲一个故事：挖井人的故事。 我们去挖一口井，在挖出水之前其实谁也不知道需要挖多深，需要多少锹才能挖出水，我们只能做一些预判，这个地方挖出水的可能性是多少？有多大？也就是企业经营讲的成功率是多少？当我们挖到水以后，我们才能真实的知道挖了多少锹，挖了多深，那么我们才知道要用什么可行性的方案：投资多少钱做一口井，一桶水定价多少钱，多长时间能够收回来，投资回报率是多少？ 没有挖出水之前就是投入阶段，我们要依据战略的逻辑进行前提、条件、过程、基础来预测可能性有多大，也就是成功率有多少？而决策团队要依据企业的能力边界和承受能力，要去看判断这样的成功率是否能够承受，最终选择做与不做的问题，所以是个战略问题，而完成的结果和周期都是很难定量的，是从定性到定量的过程，是从不确定性寻找确定性的过程，所以定期也要进行评价，而评价的标准是4个维度：（1）成功率是否在变化？（2）成功率所对应的环境清单是否在变化（成功率不变但环境清单有可能变化很大）？（3）与之相关的能力边界是否在变化？（4）与之相关的承受的能力是否在变化？而决策和评价人员的组成、流程也是依据战略的逻辑来进行定义和画像的。 挖出水之后就是投资阶段，我们要依据经营（财务）的逻辑进行前提、条件、过程、基础来分析可行性有多大，也就是回报率是多少？而决策团队要依据企业的经营定位和资源情况，要去看判断这样的回报率是否能够满足公司的经营要求，最终选择怎么做的问题，所以是个经营问题，而完成的结果和周期都是可以定量的，是从定量到确定的过程，是从可控寻找控制性的过程，所以定期也要进行评价，而评价的依据是4个维度：（1）回报率是否在变化（周期和结果）？（2）回报率所对应的输入清单是否在变化（回报率不变但输入清单有可能变化很大）？（3）与之相关的资源提供是否合理和变化？（4）与之相关的承受的能力是否在变化？而决策和评价人员的组成、流程也是依据经营的逻辑来进行定义和画像的。
所以投入和投资还是有很大的不同，企业创立之初或者快速成长阶段，投资过程是主要的管理逻辑，但要保留有一定比例投入过程的管理逻辑，比例多少这个与企业的产品、技术、应用等都有很大的关系，一般我建议是10-30%之间，但也有一些初创的企业从一开始就是定位长期主义或长线竞争的逻辑，例如生物医疗等，那么几乎初创就是以投入为主，但投入过程是需要大量的资源做支撑的，最好是由认知总量和认知闭环的人员来主导，需要先行做好非常多的准备，而通用做法一般是用投资过程获得的一部分利润或者融资部分资金进行投入过程。 我研究的过程中发现很多企业都会在一定的阶段从投资过程走向投入过程，这个转变有比较明显的3个分界线：行业或产业的成熟度、市场地位和行业占比、外部环境和技术升级。当然也有很多其他的原因，但这几个分界线还是有一定的相同性和普遍性。而这个转变的过程也会在企业管理上有比较明显的体现：净利润率的调整、未来或战略投入组织的建立、更加开放思想的形成……，例如有的企业把净利润率从20%调整到10%进行一定的周期，大部分是3-5年，有的达到了10年以上，进行投入的过程，而与之相对应的成立未来或战略投入组织进行投入过程的管理工作（有很多公司都是由前任社长或总经理担任，也是很有意思的事情），而一旦建立投入组织，与之相应管理思想也会非常开放和宽容，而且更多的要借助外部的资源、能力和支持来增加成功率和缩短成功周期。而投入过程也是在建立第二和第三曲线的过程，在我的战略逻辑中被称为“企业再发展逻辑”，而投入过程一但形成组织逻辑并完成1-2次闭环以后，就会开始进入塔尔德的几何级数律的阶段，也就是良性发展、大量复制和快速迭代的过程，就形成了企业新的战略竞争优势、核心竞争力和关键成功因素。 这个转变的过程，我研究的结论是：大部分企业都是自上而下的过程，也是企业从并行期向整合期、集权期转变的过程，最终会朝向赋能期努力，也是企业重新进行战略定位的过程。而这个阶段也是最大的动荡期和浪费期，而往往伴随着困难期和沉默期，而走出这个时期的才是真正的精英企业（34%），而湮没和停滞在这个时期的也非常多（66%）。 给大家分享一些我多年从事企业管理以及近10年训练创业者获得的一些认知和经验，供大家参考。1、硬科技的技术方向是现象和输出、无处不在，如果说真正缺少的话，应该是正确的方向，而寻找出正确方向的逻辑和能力才是本质和关键，能够实现正确的方向，需要我们首先了解自己企业的能力边界（基础和条件），再依据外部环境确定实施路径和方法（前提和过程）。2、市场规则和外部环境（前提）决定了你的方向以及你能够拿到多少市场，而不是市场规模，再大的市场不在你的企业的能力边界和市场规则下都不是你的，要想依据规则顺势而为或者创造新规则，首先你得了解现有规则的情况下，买上门票，而这个过程最容易犯的错误就是把过去成功的经验当成未来成功的能力，殊不知过去的成功才是要必须跨越的绊脚石。3、危机和挑战每个企业一定都会遇到（熵增原理、塔尔德下降律），是确定的、不稳定的、不可控的、适应性的，管理的底层逻辑就是把确定的进行识别、把不稳定转化成稳定、把不可控转化成可控、把适应性转化成技术性的。提前预测和定义危机的影响，做好预案变成转机；控制并拆解危机的维度（时间和程度），做好逻辑进行再发展，就会逐步学会控制未来（过程）。一个能够看到危机的企业，才会盛开出美丽的花朵。4、心里透明才能看得到未来（正心）。平衡的原理，不是相互去制衡，而是相互去支撑，相互去补充，在发现问题的同时发现解决思路，所以如果相互制衡，那就会越管越死，而相互去支撑就会越管越活，而活就是创造力，而活就是生命力，逻辑和策略就是让你寻找有创造力和生命力的本质。5、互联网的繁荣让很多投资机构有了一个互联网思维，觉得公司成功只需要两个点：一个‘想到’，一个‘烧钱’。很多互联网投资机构人认为，这之间差的只有钱和人；用足够多的钱，做大规模，不断调整，最后肯定能做成。”这是互联网思维；如果用这个思维来做实业投资，来做并购，尤其是有技术含量的实业并购，也就是在硬科技领域，这个思维完全行不通。如果能用钱和并购就能堆出来成功的实业公司和产品，那中国工商银行一定应该是国内最牛的实业公司。做硬科技，不是靠规模化就能解决问题，而是靠时间以及不断的摸索、实践与创新，但也千万也不能忘记人是本质、管理是底层逻辑。6、能力是有边界的，而且是要花时间和精力沉淀下来的，不要误把平台当做自己的能力，更不能觉得公司什么都行，因为经验并不等于的能力，前提、条件、过程、基础变化了，是否可以把经验转化成能力的“逻辑和能力”才更重要。一定要冷静的看待自己的能力，能力边界能够拓展，但即使扩展也像吸星大法一样，需要消化吸收，本身也是一种损伤，是否能够在损伤中成长并更加坚强也不是所有的人和企业都能做到。所以并购收购是一个陷阱，需要能力边界来消化吸收，并购就好比多拉一辆车，体力和能力不够的时候，拖累的就是自己。拓展能力边界的东西，很多人觉得可以买过来，但在硬科技领域买来的都是经验而不是能力，所以我认为简单的东西是最复杂的，免费的也是世界上最贵的。
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