从各个方面看，辉瑞公司都是一家规模巨大且复杂的公司：其员工人数多达78 000人，收入超过500亿美元，是世界上最大的研究型制药公司。晏瑞德于2010年成为首席执行官时，辉瑞公司正面临着重大挑战：与惠氏公司整合的收尾；世界上最畅销的药品立普妥的专利即将过期；研发生产力的下降；21世纪初期市值达到历史新高后出现暴跌。

在晏瑞德的领导下，辉瑞公司成功地解决了上述难题，股票价值也有大幅提升。他是如何做到的？其中一点是，晏瑞德明白，辉瑞公司这样的大型而复杂的公司无论在客户产品、疫苗及创新药品等单元之间，还是在成熟市场与新兴市场之间，都需要“非平均化”的战略及执行方式：“一家大型且多样的公司需同时在（战略调色板上）多处着色。”

晏瑞德强调，每个单元需要有自己的战略，“这些单元各自独立且都有全球性，有自己的文化及重点”。

上任之初，晏瑞德进行了战略评估，结果显示辉瑞公司需要重新思考自己管理多种业务资产组合的方式。因此，他优化了组织结构，为创新药及已有产品开创了独立且具有全球性的独立业务单元，并建立了由同一个资深执行官管理的客户、疫苗、肿瘤等独立单元。此外，他还分别在2012年及2013年成功转让了辉瑞公司婴儿营养品及动物健康单元。

结果是一系列的商业化运作，每个都面临着非常不同的战略环境。全球创新制药（GIP）单元负责通常由专科医生开出处方的新型高价值疗法。另一方面，全球成熟药品（GEP）单元的重点是已经或即将失去独有权并将在竞争激烈且动态市场中竞争的产品。晏瑞德比较了两个单元：“GIP需要的文化与GEP需要的不同。问题是，如果分离程度够高，我们是否能让它们共存？”

晏瑞德解释说，辉瑞公司实际上面临着多种互有差别的业务环境：客户业务的竞争环境管理程度低，而营销的速度相对较快；疫苗用于预防疾病，而非治疗疾病，有完全不同的经济效益，涉及公共卫生当局；肿瘤与二者皆不同，由于产品只为一个目的开发并在其他人身上试验，最后由专科医生开处方，因此涉及更多的是与基因诊断试验的结合。

由于环境多样，晏瑞德建立了不同的功能单元，例如全球供应单元、研发单元及财务单元，各个单元都有区别明显的战略。例如，研发单元需要捕捉通常是意外获得的新发现并围绕这些新发现行动。这就需要试验性战略以及灵活的资源分配机制，即适应型战略。然而，辉瑞公司初期的科学工作通常与学术医疗机构及大学合作完成，更像是愿景型战略，关注医疗需求高度未满足领域的前沿科学，即某天可能变革医疗成效的创新性科学。

因此，晏瑞德迅速区分了组织各个部分的战略，但他也意识到由此而来的明显的复杂性可能会让员工或投资者迷惑不解。为应对这一局面，晏瑞德设计了四种简单的方案：

这四种方案一致描述了贯穿辉瑞公司战略的主线。

晏瑞德称：“根据四种规则，我设定了清晰的目标及任务，帮助公司在不同业务之间的调整，我们的讨论都是以此为背景的。”

例如，第三项规则需要对包括政府及个人在内的股东说明，预防疾病及治疗疾病方面的创新对社会健康来说至关重要，对这项规则的执行战略由业务单元制定。然而，尽管辉瑞公司内部各业务的战略都是独一无二的，但第四项规则则致力于在全公司培养主人公文化，向员工释放信号，即在每个业务单元特有的营销战略框架下，公司不反对员工冒险，但前提是要做到深思熟虑。

晏瑞德强调文化在各单元执行的重要性：“成功需要正确的文化。战略及组织一起产生。我认为最难得的不是找到正确的战略，而是执行。”

简而言之，晏瑞德发现了在组织不同部分运用不同战略并执行的需要，正确划分了组织，决定各处应采用的战略。接着，晏瑞德通过创造统一的主题，在公司内外推广自己的战略，让经理们可以看到自己战略选择背后的主线。

这一行业的研发生产力仍步履维艰，处于这一行业中，辉瑞公司将一系列新型且有品牌的药品带入了市场，仅在2013年就有两种药品上市，而第三种也即将得到食品及药品监督管理局的批准。同时，去平均化的战略让公司的复杂性降低，2011—2013年，公司的年度成本基础减少了40多亿美元。最终，在晏瑞德的任期内，辉瑞公司的市场总值在2014年增长了近50%。

绘制战略组合：在不同的业务中运用不同的

战略思维模型

辉瑞公司案例逐渐说明了一个主题：大型公司需要执行多种战略。因为大型公司不可避免地要在多种战略环境中经营；此外，这些环境也会随时间变化。成功的公司可以应对选择、结合及有效执行恰当战略组合的挑战，并在环境变化时，对其进行动态调整。

但在绘制组织内动态的战略组合，即我们称之为战略组合的方面，领导者扮演的角色至关重要。

▲辉瑞公司

领导者必须管理一种微妙的不平衡状态，当组织在熟悉、成熟并获成功的区域遇有自我封闭的自然趋势时要善于打破这一局面。领导者们所处位置非常特别，需要理解外部环境，决定各个战略应用在何处，并知人善用，执行每种战略。此外，在公司内外推广自己的战略方面，领导者的角色也非常重要。同等重要的是，通过外部导向，由强行改变战略，进行自我颠覆等方式，领导者们必须使战略组合切合当前情况。最终他们会选择性地影响单位策略的执行。通过提出适当的问题，防止主导思想使得单位短视，最终在关键决策中展示他们的支持。

我们采访的很多首席执行官都强调，绘制战略组合是区分有效及无效战略设定及执行的关键，也是首席执行官的重要角色。

正如百事公司的首席执行官卢英德所说：

复杂多变世界中领导者的重要角色

当今市场环境多样而复杂，领导者们需要成为多种战略动态组合的绘图师。这一任务要求领导者适应八种角色，并表现优异，保证战略组合达到效果，并在环境变化时继续起作用。图1就是一家公司的战略如何随时间在各个单元或功能部门中变化。

▲图1 战略组合，及在变化的环境中动态保持其恰当性

领导人需扮演的八种角色

领导者们第一个重要角色就是判断公司所处环境，决定最佳战略，即总战略家。通过在地理位置、功能及行业区分方面评估不可预测性、可塑性及环境严苛性，领导者们可以为公司的各个部分选择恰当的战略。

作为诊断者时，领导者们需要深刻理解环境的基本组成要素，并据此选择恰当战略。例如，晏瑞德就称辉瑞的商业单元需要使用不同战略：“全球成熟医药战略特别以客户及服务为中心，而全球创新医药则更以向外传递价值与创新为导向。两个单元必须回答根本不同的问题。”对全球创新医药来说，这意味着思考：“我是否可以让创新具有可预测性？我能否生产足够有附加值的产品？”而全球成熟医药则需自问：“我是否可以降低成本？我是否可以进入正在增长的不同领域？”

做出正确的判断需要根据公司情况，找到战略调色板中最独特的特质。由于很多公司通常具有色谱两方面的特征，而且差别可能非常微小，做到这一点并非总为易事。

决定将不同战略应用于何处时，领导者需要对自己的组织进行正确区分。为了做到这一点，领导者们必须平衡准确度与复杂性。领导者在分配战略时越为仔细，战略与部门之间的配合度就越高。理论上说，地理位置、功能及行业的十字路口都可能需要不同的战略：对成熟市场中成熟类别的规划可能与快速增长的市场中新型产品不同。但实际上，精心区分的区域可能带来过多的复杂性以及自我调整的协调成本（如我们在自我组织部分讨论的，本书之前也强调这一点亦有例外）。

有时，单纯凭借地理位置或功能就能制定合适的战略；有时，首席执行官可能认为，尽管有额外成本，但更为精心的划分也是必要的。无论如何，高层对此负有责任。在百事公司，卢英德不仅为业务单元制定战略，同时也在管理与大部分核心业务单元日常运营平行的“颠覆”团队。

例如卢英德有一个运用适应型战略的开发家用碳酸饮料设备的团队；同时，她所带领的激浪饮料团队运用经典型战略扩大碳酸软饮销售额：“每种业务中，我们都有两条线：日常线及未来线。负责日常运营的人是不会思考‘我如何颠覆自己？’这个问题的。”

▲百事公司

另一方面，领导者可能会在整个公司使用单一战略，尤其是行业达到根本转变的巅峰时，所有业务单元最终都会受到影响。

不仅最初选择正确战略很重要，而且随着时间转变战略适应动态变化也十分重要。领导者在引导，甚至强制进行这些过渡中扮演着关键角色。随着环境变化和公司发展——而且是愈加快速地发展——领导者们需要不断检查自己的战略组合，必要时进行调整，与所处环境中不可预测性及可塑性的变化保持一致。

这种不断地调整并非易事，而且也并非自然发生。如波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森所说：“过去的成功总会在当下大放异彩，它会导致人们高估带来这种成功的做法和态度。”因此，领导者的一个关键角色就是保持组织战略的流动性。实际上，这意味着领导者们需要从外部视角看待环境潜在特征的变化，而这些变化可能会影响不同部门对战略的选择。通过外部评估，领导者必须同时扮演两个角色：对抗墨守成规的惰性；以及阶段性自我颠覆的催化剂。

由于领导者设定战略，继而交由自己的团队执行，知人善任并让他们在理解上及经验上了解战略调色板也是领导者们最重要的工作之一。把正确的人才安排到公司正确的位置上是首席执行官永恒的主题。

理想情况下，任何管理者都有能力实施任何战略，但通常每个管理者都自然而然会倾向于使用五种色彩战略中的一种，而非其他战略。最具前瞻性的愿景型企业领导可能拥有与注重纪律的经典型企业领导不同的特质。由于团队会在环境适应其优势时做到最佳表现，为此团队

做到这一点尤其重要：团队成员的专业技能应该与有效执行其业务单元所要求的技能相匹配。

卢英德称：

与此同时，举例来说，尽管有时经理们需要执行注重纪律的经典型战略，但也可能需要至少在某些方面实施其他战略。因此，成功的领导者能够睿智地、老练地调配自己团队的战略调色板。肯·谢诺尔特阐述了美国捷运公司的发展战略：“在我们的领导模式中，我会讲到从实际情况出发的领导力。有人会问：‘你是哪种类型的领导者？’但该问的不是这个。一天结束时，你必须根据实际情况和员工的准备状态进行领导。实际上，你必须得自愿经历多个阶段，还要同时紧跟一系列领导风格。”

企业领导会睿智地培养员工能力，从而使之反映在战略的制定和不同战略之间的价值与区别上。领导会教员工培养一种认识所处环境，并发现在不同环境下获得成功的最重要潜在因素的能力。领导也会鼓励员工自我反省。

成功的基础包括内部利益相关方的联合，也包括外部参与者——如投资者、客户、合作伙伴——的支持。因此，企业领导需要从内外两方面推销自己的战略原理。然而，从辉瑞公司晏瑞德的例子可以看出，不断变化、不停改动的战略可能会让员工和投资人倍感迷惑。这种情况下，领导者的角色之一就是起草一份说明，帮助利益相关方整体理解该战略，并阐明其中的共性。

以领导者与投资者进行交流的角色为例。例如，由于公司采用了适应型战略，领导者无法精准预测公司的表现时，华尔街可能仍会希望公司的报告遵循本质上的经典标准线。这时，首席执行官需要传递一种信息，在不会让内部股东分心或迷惑的同时，满足外部股东的要求。

卢英德详述了这种挑战。在她的例子中，卢英德需要告诉股东保持百事公司传统的经典型元素，也要抓住其创新，但可能并不熟悉的颠覆战略，她必须平衡二者：“投资人与你谈话时，通常围绕着（数据表）某一行或者一列的数据。因此，无论你做什么，你必须通过规模、市场占有及成本安全着陆。只有你安全着陆后，飞机滑行到对接口时，你才能说：‘我同时也在做别的事。’”

同样地，汉考克的实例告诉我们本默切如何说服股东在金融危机之后支持自己的战略，如何说服美国财政部及美国联邦储备局支持自己的规划，以保护公司完好无损并回归市场，以全额回报美国纳税人作为交换：“我们必须找到不同的投资者，让他们拿出数十亿美元进行股本投资，而且并没有什么管理最初浮动的手册。我们既需要说服那种能否决我们短期规划的股东，也要说服那些从长远看，能对我们提供关键支持的股东。”

领导者们一旦为各个单元选定恰当的战略并在各个岗位安排了适当的人选，就要通过提出正确的问题，为有效执行奠定基础。显然，首席执行官既没有时间，也没有信息可以直接领导各个单元，也很难参与日常决策。通过提出正确的问题，执行长官可以帮助员工沿着恰当战略特有的思维流思考，无论是分析、规划还是执行其业务的经典型部分，还是变化、选择并扩大更具适应性的单元。

我们采访过的很多首席执行官都强调了提问的价值。卢英德解释说：“你必须提出正确的问题，假设有正确的人可以给出答案。首席执行官在大多数领域稍稍深入、广泛扩展，而在某些你认为（企业）并未获得这些能力的方面相当深入。首席执行官的责任是了解形势，正确提问。”

▲卢英德，百事公司董事长兼CEO

通过询问和构架，首席执行官能让公司正确执行恰当战略，而不是根据指示决定战略的实施。除了赋予员工权利，负责监督各个战略成效的首席执行官还可以获得有依据的可预见性。答案的成熟状态和质量可以让领导者知道管理层到底对战略了解如何。同时，问题还能让管理层把注意力放在如何能得到最恰当的战略上。

为每个单元选出恰当的战略后，领导者们就要通过确定公司与外部环境的协调，帮助战略的后续执行。为此，他们需要不断朝前看，有选择性地放大重要的信号。他们会用现实挑战自己的公司。

领导者所处的位置非常特殊，需要跳出公司的主流思维模式，挑战已有观念。例如，这可能意味着发现新的愿景式机会，确定适应型战略中的已有缺陷，或者以全新的视角看待经典型行业中的行业界限。

久而久之，已经成熟的单元倾向于内向视角，依靠自我强化，主流逻辑——随着执行某一战略的而愈加成功的趋势。领导者可以帮助打破这种自然趋势。如肯·谢诺尔特强调的：“大型公司的危险之处在于，你只接受一种思考模式，也只接受一种行动方式。我要对公司表明的一点非常简单：如果你说我们身处变化的世界，那就意味着单一方式行不通。”

作为接收者的领导者可以积极寻求不同的外部视角——甚至是显然与企业无关的视角。例如，卢英德就会寻找多种灵感来源：“我会参加展会——无关的展会：零食、饮品展会还和公司业务有点儿关系，但我也会去供应链展会、数码展会、家用电子产品展、设计展以及硅谷的快闪活动等。”

最后，推动者远在发现外部变化并提出颠覆性观点这一角色之上，因为即使是最具说服力的叙述，对没有活力的大公司来说也不过是对牛弹琴。然而，领导者无法找到所有有价值的方案。相反，有技巧的领导者有选择性地支持高调且关键的方案，向全公司说明变化可能发生，且非常有利，是必须且令人激动的，最重要的是，这种变化得到了上层的支持。

卢英德选择性地将精力放在最有可能从根本上影响公司发展方向的变化上。她提出了如下建议：“为需要推动力的主题挺身而出……最初是上层的推动力，接着它就会变成拉动力量。”

例如，卢英德发现百事公司的饮料设备团队在时间期限内难以成功，于是便投资成立了一个独立团队，开发更具创新性的设备。“某天，我们的现有团队突然觉醒了，发现‘我们需要完全不同的饮料设备，要有全新的用户界面，也要有新口味’，接着其他团队就能说：‘是的，没错，我们已经为你们准备好了。’”现有团队在被动情况下推动变革，因为新设备不得不对抗现有业务——这是相当可怕的想法。但从卢英德说出的前瞻有利位置看，她可以知道未来的需要，并且会帮助团队扫除障碍。

技巧与陷阱

在匹配战略和环境方面，领导者需要扮演一系列重要角色，使得之后的战略组合具有动态性，并促进这些战略的执行。我们采访过的首席执行官们说，最艰难也最具有价值的挑战是管理大型公司固有的动态复杂性，而这种动态复杂性需要同时或相继采用多种战略。

首席执行官需要精通两种能力：领导多元化的公司；绘制战略组合。这种固有的矛盾是伟大的领导者与优秀经理人的区别。表2列出了一些我们采访和研究中发现的技巧和陷阱。

▲表2 技巧与陷阱：适应型战略主要的成功因素及失败因素