HR要走进业务已经成为一种大势所趋，那么必然也带来一个问题：HRBP应该站在哪个视角看问题，是偏业务还是偏人力资源？

这或许是一个伪命题。戴维·尤里奇在1996年曾提出一个词叫做：“Alignment”，也就是“一致性”的意思，它代表的是业务和人力资源双向奔赴，一致来达成公司整体的战略目标。

所以HR永远只有一个视角，即：怎样从人力资源的角度更好地和业务同频共振，以实现公司的战略目标。

近期，北森「“HR×业务”公开课」栏目邀请到美国国际集团（AIG）国际市场首席人力资源官张伟宏女士，基于和业务同频共振，以实现企业战略目标，分享了优秀SHRBP必须具备的五大能力。以下内容是本次分享的文字实录。

对HR价值定位的

清楚认知能力

#平衡长期目标和短期目标的冲突#

一个合格的HRBP，是需要参与业务的整个过程，并对业务做出贡献的。而不是照本宣科地控制一个流程、做一做“表哥表嫂”，把一些HR工具生搬硬套到业务所需要的解决方案上。

我举个例子，在AIG国际，我们有一个高潜人才培训项目，就是利用我们全球40多个国家运营的平台，做中低等高潜人才的交换，并针对人才所需要提升的技能进行针对性的培训。

在这个项目中，业务部门是要承担人才培养的花费的。如果用常规的人力资源的思路来看，这是一个长期的培养项目，三年之后人才会有很大的蜕变，也会有很好的产出，是很好的。但对业务部门来说，却有两个重要的问题。

首先，把人调走了，他的工作谁来做？每年的业绩目标谁来完成？其次，这么大一笔费用要怎么去负担？

我们在处理这个难题的时候，就调整了解决方案：首先因为是培训发展项目，所以为他们提供比外派人员更经济的待遇；其次，基于人才最核心欠缺的能力，在项目培训中做精准的配比，同时把培训时间缩到半年以内，这样人才回来之后就可以马上用到他学到的新技能，并发挥效用。

这样就很好地解决了短期的业务目标和长期的人才培养需求之间的矛盾和痛点。也不会存在HR太前置，搞出来的东西业务不买单、不认账的情况，业务也愿意跟HR一起去推动人才发展的项目。

对企业发展战略和

核心业务的兴趣和探究能力

#更好地承接战略和协同业务#

拉姆·查兰在2019年的时候提出过一个概念，叫做：“消灭HR部门”。

这让很多HR感到震惊又困惑，那一两年大家都会瑟瑟发抖地讨论说：我们这个部门难道真的没有价值，没有意义吗？他为什么会抛出这么激进的观点呢？

在业务的市场竞争业态中，人力资源部门的职能已经发生了很大的变化，对于人力资源从业者的要求也越来越高，由此也产生了两个关键的痛点：一是跟公司战略的脱节，二是跟公司业务的脱节。

人力资源从业者可以问问自己，以下这些问题你能回答得上来吗？

• 你能清晰地说出公司的中长期发展战略是什么吗？

• 你知道公司的核心业务是什么吗？它的关键流程是怎么样去执行的？

• 你知道公司的盈利模式是什么样的吗？靠什么赚钱？你的工资到底是怎么发出来的？

• 你知道公司的财务状况如何吗？现在是在业务上升期，还是在高的投入期？

• 你了解外部的市场环境吗？竞争的业态是什么？谁是你的主要竞争对手？你的重要客户有哪些？他们对公司是怎么评价的？

• ......

这些问题并不需要HR对业务有非常深入和专业的了解，但是在战略层面上，却是每一个HRBP以及人力资源从业者，都应该去思考和了解的问题。

但兴趣是最好的老师，首先需要HR有这个兴趣去探究，否则的话HR其实很难跟业务部门找到共鸣点，也很难发现他们真正的痛点和需要解决的问题。

对业务相关知识/信息

的学习掌握能力

#把握HR懂业务的度#

现在的商业环境变化太快了，也太不可预测了，ＨＲ必须要构建成长型思维，并提升学习的敏捷度。

对于ＨＲ具体要如何提升业务学习的能力，我将以自己的经验来和大家进行分享。

首先：我到底要懂什么？

ＡIＧ属于保险行业，在进入这个行业之后，我做了几个动作：首先我得看得懂财务报表，我要知道这个公司的财务状况、经营的稳健程度，以及衡量业绩的一些重要指标。那我就是通过向CFO请教的方式，学会了如何读懂报表。

除了财务之外，保险行业还有一个核心的业务就是承保，然后就是理赔，以及精算。

作为一个文科生，我对这些东西可能永远也做不到专业。但是我要知道它底层的逻辑是什么，我们在做模型建模的时候，考量的主要因素是什么，承保的时候考察的关键点是什么，承保的流程和理赔的流程是什么样的。

甚至如果客户的索赔单进来之后，我应该怎么判断它是不是一个欺诈的行为，怎么根据它的条款进行理赔……所有这些我都有比较系统地学习过，所以对于核心业务、关键流程、盈利模式、财务状况等，我都是了然于胸的。

其次：我要懂到什么程度？

在公司机制运转上，我要知道它整个运作的流程，尤其是对于我特别支持的那个部门的流程。

我曾经也在沃尔玛工作过，支持的是全球采办的验场和验货团队。但我自己跟着业务员去过很多珠三角的厂家，像什么鞋厂、玩具厂都去过，这跟我本身的工作职能其实是完全没有关系的，因为我只是负责管理验场和验货团队嘛。

但是每次跟他们去验场后，我就会很清楚他们的工作流程，我也会观察他们是用什么样的态度在工作，也观察工厂老板的态度，我就会了解到所有关键的控制点，回来之后我就可以去制定更详细的、更有针对性的，解决他们人才管理痛点的一些方案。

综合而言，我们需要对公司的财务状况、盈利模式有整体的宽泛了解；而对自己负责的业务部门，则一定要知道它的关键流程、核心业务以及管理痛点。

在这个过程中，业务前期可能是会有一些压力和抗拒的，但因为我都是跟他们一起去验场、看货什么的，从而让他们有了一定的触动，他们也会感觉到人力资源确实对他们的业务流程非常有兴趣，也是真心实意的想帮他们去改进这些流程。

这就跟业务部门建立了非常良好的互信，那之后ＨＲ提出解决方案的时候，就会更有信服度。

对主要业务持份者

的沟通、协作和辅导能力

#确保HR和业务之间的良好协作#

现在人力资源的各种工具特别多，但如果你不知道业务的痛点，不了解他们所面对的困难，你就很容易闭门造车，你的工具也是象牙塔里的阳春白雪，于业务毫无用处。

如何去解决这个问题？

HRBP要跟业务真的同频共振，要主动地去沟通、去了解业务的痛点，并从人力资源的专业角度去帮助他们解决这些痛点。

再分享一个我自己的经验，我们现在比较专注做的一个项目，是“健康和意外险”这个险种。

在过去这些年，保险业的分销渠道发生了很大的变化，最开始很多都是银行和保险一起做。但现在因为很多高科技企业数字化的发展，比如腾讯、阿里这些平台都开始进军或者涉足保险业务，以至于所有这些平台，现在都可以作为保险的分销渠道，大家在构建一个生态系统，在这个系统上，一方是有庞大用户量的平台，一方是有专业承保能力的保险公司，两者的结合是强强联合，双方的业务都能得到长足进展。

之前的渠道合作，客户的增长是很有限的，但现在通过平台渠道之后，获客量实现了指数级的增长。

广开这个思路，我们能怎样尽可能多地去拿到客户渠道和合作伙伴？

我就跟我们全球健康和意外险的领导建议，我说我们有40多个国家的分公司，每个国家都有一个CEO，CEO是我们在这个国家的代表，从他的职位上来讲，他在这个国家一般都有很好的资源能够接触到其他公司的一把手。如果让他们来推动帮我们去找合作伙伴，而不是仅仅利用自己的团队在各个国家去寻找，这个效果肯定是不一样的。

这个领导就觉得我的主意很好，后来我们就真的做了这样的一个项目，让每个国家的CEO来推动整体分销伙伴体系的建立，同时我们也从人力资源的角度介入，设计激励机制。

我们设计了一个“合作伙伴业务大竞赛”的活动，每个月我们都会开大会，公布进度和成功，比如说中国多了六个、新加坡多了七个等，因为他们找到的合作伙伴都是在相应国家范围之内的，大家并没有利益冲突，也就在所有CEO中形成了一种良性的竞争。

这个项目是我们非常成功的一个渠道获客的模式，所以我自己也蛮自豪的。但它其实跟人力资源的工作没有什么直接的相关性，是基于我对业务的兴趣、对整个市场外部竞争态势的兴趣和了解，我给到了业务这样一个建议，从而实现了人力资源促进业务成功，并建立起了良好的沟通、互信和协作的关系。

业务人力资源战略的owner应该是谁？很多人可能会回答说，自然是人力资源部门。

然而这并不正确，业务人力资源战略的真正owner应该是业务部门，是每一个业务管理者。

每一个带团队的业务经理，他首先应该是一个人力资源管理者。而HR的定位则是用专业的知识和工具，去帮他们梳理框架，指导他们用专业的方法构建人力资源战略。

我们都知道，99%的战略失败并不是战略本身的问题，而是执行的问题，而往往导致这个问题的核心就在于HR与业务权责不清。如果业务从一开始就主导战略制定，HR来提供框架并帮忙梳理，然后将战略一层层地落实下去，同时运用我们项目管理的一些能力，做好月度、季度的回顾，同时还能跟绩效考评等系统结合起来，必然能够保证战略落地的成功。

但很多时候我们会听到HR部门说，给业务做了这么好的计划，他们也不听、也不用，最后又没有做好，然后反过来说人力资源部搞的东西都是没有用的。会造成这样的情况，也是因为你的定位错了，你觉得这是你的东西，但这其实并不是你的东西。所以HR一定要有一个认知：从一开始制定战略的时候，就应当由业务来主导这件事情。