100多年前，美国工程师弗雷德里克·泰罗在福特汽车厂寻找了一种高效的生产组织模式：他把福特T型车的生产过程分解为84个步骤，将底盘配装流程从12个小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。这种被称作“泰罗制”的方法之所以有效，是因为它首先把技术与劳动过程相分离，将生产程序简单化、机械化。工人使用机器仅需要进行简单的体力劳动。同时，它把概念与执相分离，把一切有可能用脑的操作都从车间里转移出去，集中在计划或设计部门，工人只需得到如何操作的简单指引并不假思索地照章执行即可。

过去人们把工厂“流水线”工作的工人视作“螺丝钉”，认为办公室白领接受过更高等的教育，从事以智力活动为主的劳动，创造特殊的个人价值，但事实上，今天，在城市高楼大厦中的无数格子间里，白领们同样普遍感到自己也处在一条看不见的流水线上。美国人类学家大卫·格雷伯（David Graeber）说，这条流水线是由上传无数文件、填无数表格和写无数没人看的报告组成的“工作流程”。

白领工作的“螺丝钉”化从某种意义上说是劳动分工细化的必然。庞大的组织为了保证高效运营，都会把岗位职能做非常细致的划分，一则提高劳动效率，二则应对可能的人员流动——如果某个岗位出现人员离职的情况，可以很快找到一个替代者填上，继续保持组织运行。在企业中，创造性岗位普遍是稀缺的，除了技术专家、管理专家，绝大多数的白领岗位需要的技能价值并不高。它们处于生产中间环节，不直接创造利润，也不掌握资源，这更加会让从业者产生一种螺丝钉式的低价值感。

在中国，互联网行业见证了白领“螺丝钉化”的典型过程。在早期的精英互联网里，员工是知识工人，企业组织难以通过传统机器大生产“去技术化”“设计与执行相分离”的方式进行劳动控制。因此，那个时代的互联网公司推崇工程师文化，建构了令外界艳羡的扁平化的组织结构和民主化的组织决策机制。2011年以后，中国的IT程序员开始戏称自己为“码农”。这个称呼透露出了生产组织方式和企业权力结构的变化。

在流量争夺时代，互联网的生产方式变了。利润不再取决于技术创新，商业模式变得更为重要。从前，互联网公司主要采用的是瀑布开发方法，产品的开发过程一般在3到6个月左右，包括需求分析、设计、实现、测试和发布等流程阶段，最终发布交付使用的是较为完善的产品架构。而在移动互联网领域，为了回应“快”的要求，诞生了敏捷开发。

敏捷开发的目的是尽快使具备基础架构的产品上线交付使用，再针对用户的反馈和需求变更而逐步完善产品和推进调整。为了适应快节奏，工作的环节也变得细分。原来，技术部门笼统地分为程序员或工程师职位，后来被拆分为前端、研发、测试、运维等职位。产品创意、用户体验等流程主要由非计算机的员工承担。一位程序员这样和我们描述日常的状态：各个公司都追求频繁更新，平均每两星期一次，局部的、用户几乎感觉不到的那种功能变化。绝大多数时间，大家各自守在自己的工位上，“严肃、沉默”。同组人在工作时的必要交流很少。每个程序员会被分配到一个需要实现的具体需求。除了在周期头尾和产品经理沟通，平时就是独自埋头干活。

一位在互联网大厂非程序员岗位工作的A先生告诉我，公司讲究效率，几乎每个工作环节都用算法拟定了“可复用”的模式。比如产品的市场推广，本来可以是一个很有创造性、需要个性化的工作，但在算法的统筹下，怎么去投放、怎么去用媒介、怎么去采买、怎么去做社交媒体，一切都成了规定动作。“制定算法的人是很有创造性的，执行者则不需要。”

对于办公室里的“螺丝钉”来说，工作的负面体验除了价值感的消弭，更令人惶惑的是“用后即弃”的恐惧。

B女士入职某互联网大厂的时候，她发现，该部门那一年的离职率是80%。对应的，那一年部门所做的业务都是前一年还不存在的。C先生大学毕业后进入某大厂，入职的时候并没有固定的岗位，他发现，组织内部的不断合并、改组，改变业务方向，自己就是一颗棋子，无条件接受调遣。所谓的“35岁失业”现象的产生原因，除了个人没有足够的风险意识，主动追求职业能力的上升，也包含了企业的人力资源使用态度：为了追求效率和效益，并不采取“长期主义”战略。在互联网之类的行业，薪资的优势、人才供给的充沛使企业处在优势地位。此时，“挖人”比“培养人”更经济。

在这些背景下，一种极端的现象在职场中显现。以大众心理健康网站“简单心理”发布的《2020大众心理健康洞察报告》有五分之一的受访职场人出现了“去人格化”的现象：人只是完成任务的工具，只注重和工作目标有关的部分，把生活、家庭和人际关系当成没用的东西摒弃掉。这样极度功利化的职业氛围会使人陷入长期压抑的状态。

曾在某互联网大厂工作的D先生告诉我，他刚入职不久的时候，第一次带实习生。他自然而然地带着实习生在团队里走了一圈，介绍大家认识。不料上司的上司看到了，当场责问D先生的上司，觉得他在做无用功：“你这是在干什么？”

“也许他觉得实习生不配吧。”D先生完全无法理解。在公司里，任何工作必需之外的人际互动都是不必要发生的。公司的人员流动极快。“我和从外企过来的同事聊，他们会感慨，在外企，领导会和你聊工作和生活的平衡，还和你讲感情联结，想让你变动职位了，老板要先和你谈一谈。我们这里不会。我换了4个老板了。换老板的第二天直接通知你立刻转到其他部门。”“我们开玩笑，钱和体面，你是没有办法共同拥有的。”有一回，公司HR找D先生谈他的工作情况。他提出来，希望以后能在工作中得到更多理解和尊重。HR纠正他：“你应该考虑的是升职和加薪。”

他无数次遇到这样的事：“前一天你还在和一个同事谈工作，第二天你突然发现他在内部通讯软件里消失，因为他辞职了。没有人会提前告诉你，和你告别。”慢慢地，D先生发现自己也逐渐学会了“物化”别人：“不再去留意一个同事是谁，你只要知道他的岗位和你有什么关系就行了。看一份简历的时候，不再好奇这个人，只要知道他可以做这份工就行了。”

“问题是我们每天可能工作10～12个小时，绝大部分清醒的时间和有经历的事情都是跟同事在一起的。不和他们发生关系，这是某种意义上的社会死亡。”

（本文源自三联数字刊2022年第37期）