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一、HR数字化转型的初心使然

回答企业为什么需要人才画像这一问题，我们不妨往前追溯一下，企业为什么需要进行人力资源数字化转型？

HR数字化转型的初心，是让人力资源可以在组织中充分发挥作用、做出贡献，从而使得企业战略得以实施，最终实现业绩的提升。如果一家企业只停留在“信息化”的阶段，仅仅将线下人力资源职能搬到线上工作，这并非真正的“数字化”。想要实现HR数字化，首先要突破人才的数字化管理这一课题。

二、 企业人才战略需要不断迭代

当前，中国企业竞争已经进入决胜阶段，无论是在国内市场还是国际市场，人才战略已经上升至国家战略。人才战略就是始终围绕不断迭代的业务战略，通过持续、高质量的“选、融、育、激”，打造“供得上、打得赢、转得快”的优质人才队伍，使人才成为企业取之不尽、用之不竭的战略性资源。因此，要回答企业为何需要数字化人才画像，就需要回答它的根本：企业的人才策略如何通过数字化进一步支撑企业的发展。

一个有趣的案例：三位互联网大佬马云、丁磊、马化腾都有一段相似的工作经历——他们都曾在某一阶段直接或间接为中国电信集团服务过。电信集团的领导表示：“对没能看到这三位人才“很后悔”，但却无法避免此类人才的继续流失。”这也是很多企业在面对人才时的一个困境，即无法看到大量的存量人才，从而错失良多。

那么，当企业中员工的体量非常大时，人才如何才能被“看见”？这里我介绍一个人才战略的12345模型。

在企业用人中，我们拥有两类人才：

一类是外部人才，即增量人才。这类人才平时也需要进行储备，否则等业务提出人才需求时，再去市场中挖掘相应人才的难度就很大。另一类是存量人才。上面提到的三位在电信集团工作时就是属于存量人才，当员工的体量非常大时，人才不被“看见”的几率极高。

企业在这两类人才开发上做的好不好，有三个指标判断：

• 发现率，即人才能否被发现

• 燃烧率，即能否真正发挥能力，产生绩效

• 转换率，即组织发生变革时，原有人才能否转换为组织现阶段需要的新人才。

转换率这里单独介绍一下。比如企业数字化转型，需要大量的数字化人才，但短时间内不可能全部外招，就需要组织中“拥抱变化”的小部分人能够成为组织变革中的中流砥柱。结合以上三个指标，再通过选、融、育、激等环节，让组织培养出正确的人才、将人才放在合适的位置、发展成期望的人才规模、成长速度跟得上发展需求以及对人才的投入是高性价比，最终实现人才战略成功时的样子。

三、人才战略的五个经典挑战

实践表明，要真正实施高效的人才战略，还有五个经典性困难要加以克服。

在数字化加持之下，人才画像应运而生，正是克服“五难”的对症良药，也是人才战略得以高效落地的保障。

举两个通俗的例子：

第一，人岗匹配。如果希望候选人担任某一岗位，可以想象管理者只需要在电脑中实时调出候选人的数据，跟相关岗位数据进行匹配，通过匹配分析并给到管理者一个辅助性的决策建议，他就能够准确地判断该候选人是否匹配该岗位。

第二，人才横向对比。当同一个岗位有2-3位候选人匹配度都很高时，管理者可选择自认为更重要的某单项维度进行对比，再基于人才画像给出的决策辅助依据，挑选出更适合该岗位的候选人。

四、人才画像帮助人力资源回归本源

另一方面，人才画像帮助企业从“以岗位为抓手”的人力资源管理，向“以人为中心”的人力资源管理方式转变，让人力资源管理真正回到它的本源。以岗位为中心是指优先关注“事”，对组织中每一位个体实行标准化管理，并对结果进行事后管理；而以人为中心的管理是指优先关注“人”，对人实行个性化管理，通过赋能激发员工管理能力与动力。

这一变化的原因，是组织的业务战略处在一个相对高的不确定性中，许多组织形态、业务战略在较长时间段内都难以稳定。因此，需要不断激发和引领人才的主观能动性、创造性，来适应组织未来的不确定性。所以人才画像正式进入一个新的实践领域，这个时代需要用人才画像支撑企业的不断发展。

五、如何调用人才画像

人才画像是构建人力资源数字化中台的关键组件，通过动态数据挖掘，为多业务场景提供智能化决策辅助。人力资源数字化中台从最底层往上一次是数据层、能力层、炮火层和场景层。如何调用人才画像？

我们可以试着理解一下：当业务部门对人力资源提出产品或服务需求，比如组建一支销售团队，HR就需要进行人才盘点。这时他会调用组件层的人才画像组件、测评工具、人岗匹配甚至数字建模等等模块。不同的产品可以任意调用相应的组件，如同配零件一般一一配对。产品与服务拼在一起，形成第一层场景层中业务所需要的各个场景。

想要厘清人才画像的定义，首先可以明确人才画像“不是”什么。提到人才画像，不可避免地与人才数据的“信息化”混为一谈。人才数据的信息化仅仅是人才画像的基础，人才画像更加全息，通过对人才各个维度数据的收集、分析，实现人才数据的数字化、结构化。

其次，人才画像的精确度如同照片的像素，有由高到低的发展趋势，从现有技术来看它做不到对人“栩栩如生”地描绘，而是通过对各维度之间联系的挖掘，呈现对人才特征概括性的洞见，甚至一部分预见。

第三，人才画像是动态而非静态，是对人才数据的持续跟踪和记录。

最后，人才画像不具备单独价值，它不是目的，而是一种实现人才战略落地的有效数字化手段和工具，能够为人才相关管理问题的解决提供良好的基础和输入。它不能简单的“去人化”，不能用机器带起管理者行使管理职责。

总的来说，人才画像具有洞见性、全面性、动态性、精准性四大特征。

一、全面性

人才画像起源于冰山模型，冰山之上是人的知识、经验、学历、学校等信息，但更重要的是冰山之下需要被洞察出的价值观、动机、个性特征等。

人才标准1.0时代，选人一般通过简历看人，尤其着重一些要素如学历、专业、过往经验等等。到了2.0时代，开始应用能力素质模型及测评。能力素质模型无论是操作还是应用中，招聘HR或业务主管都会觉得其过于抽象。把绩优者的特质概括形成素质模型，并用该素质模型发展人的时候，往往只能得到一个把具象化高度抽象的文本。一个人综合素质的形成，一定是在其成长过程中多方因素作用的结果，不可完全复制。

因此在人才标准3.0时代，通过人才画像，数据维度明显增加，哪些数据维度会对人产生重要影响？他们之间的关系是什么？如何产生相互作用产生结果？...... 一系列的问题都可以通过数字化、人工智能手段实现洞见、可预见，从而提升对候选人成功及业绩结果提升的可预见性。这也是3.0时代人才画像的意义所在。

二、精准性

以下图为例，可以清晰地看出运用人才画像的人才招聘所具备的优势。人才画像适用结构化、精准化的方式描绘人才信息，能提高人才选、融、育、激各环节的精准度，它力求对过往模糊的、定性的人才信息进行结构化、精准化，解决HR和管理者或管理者之间在处理人才问题时，“讨论时自说自话，决策时模模糊糊”的痛点，向人才管理这门“艺术”之中，渗透入“科学”的成分。

三、动态性

人才数据数字化并不等同于人才数据信息化，很多企业认为数据上系统了就是数字化，其实不然。人才画像不是对人才数据的静态呈现，而是通过与HR及非HR系统的实时对接，实现人才数据的动态更新，并沉淀人才历史数据轨迹。

四、洞见性

人才画像的发展需要经历三阶段：知其然（画皮）、知其所以然（画骨）、知其何以然（画魂）。人才画像在未来最重要的是能够通过对数据相关性的挖掘，从简单的几个维度到未来的人才画像全息，实现从看见到洞见，最终实现预见，真正实现人才画像的高价值。画魂也就是洞见性，这也是人才画像未来最关键的突破性难题。

人才画像与人才标签有着具有一定的相关性，但在这里我们做一个区分。人才标签体系是对人才信息的数据化、结构化、规范化；而人才画像则是在此基础之上，对这些信息进行进一步的丰富化、结构化、逻辑化、可视化和洞见总结提炼。可以有“标签”而无“画像”，不能有“画像”而无“标签”：人才标签体系是构建人才画像的数据基础，但人才标签体系也有其他应用场景，如用于构建组织BI看板、人才信息库，或不进行任何可视化、产品化，仅仅用于提升内部人才管理的精准性和效率。

以相亲举例，在交换信息时，我们可以看到相亲对象的许多标签，如性别、年龄、收入、职业等，将这些数据采集起来进行组合就会形成标签，比如形成他的性格特点、情商、对婚姻的期望、兴趣爱好、家庭情况、教育背景等标签，这是一个结构化的产物。

而人才画像能够基于这些基础数据和人才标签，形成对相亲的一个洞见，比如“魔都土著”“经济适用男”“貌端体健，无不良嗜好”“踏实沉稳”等等核心特质的概括、总结和提案，帮助我们做出选择与决策。

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