快速变化的社会环境使得许多公司的业务需求也在不断调整，很多组织都在尝试建立一套标准，以识别和定义核心和技术人力资源胜任力，来帮助组织和个人更有效的应对来自未来的挑战。根据《美世HR管理模式与能力发展调研报告》中得出，有72%的HR认为提升业务伙伴能力是重中之重。且美世认为，提升HR业务伙伴能力的终极目标是培养一批能够引领业务管理者做出高效和战略人才决策的HR精锐部队，来实现业务流程和人才流程的全面融合。

美世归纳总结了“HRBP的三阶段模型”：

第一个阶段是事务型BP，在这个阶段，HRBP会处理很多具体的事务，比如说一些重要岗位候选人的招聘面试，处理绩效出现问题的员工等等；通常刚开始转型成为HRBP的伙伴们都会在这个阶段。

经过一段时间的磨合，HRBP逐渐融入了业务团队，对于业务的运作相当熟悉并获得了业务经理们的信任，这个时候HRBP有机会晋级成为咨询型BP。在这个阶段，HRBP扮演着内部顾问的角色，通过咨询辅导的方式，赋能业务经理解决人才问题。比如说：挖掘有潜力的员工，给予针对性的培养，为重要岗位储备人才等等。

最后，小部分HRBP有机会成为战略型BP, 引领业务经理结合业务策略，规划人才布局，能否上升到战略层面，取决于公司对于HR职能的定位，以及HRBP本身的视野格局，以及综合的素质能力等。

这是美世基于多年来对于HRBP职位的调研和分析，建立的胜任能力模型：

那么为什么HRBP需要具备这些能力呢？这些能力对于我们开展工作会有什么样的帮助？

第一项，市场意识：HRBP需要了解行业的发展趋势和竞争态势，理解公司在行业内的竞争优势以及主要的竞争对手，具备市场意识能够使HRBP进行前瞻性的预测，基于业务需求制定人才需求和发展的规划，另一方面，HRBP也能清晰地看到行业内的人才分布，为企业的人才获取和保留做出正确的决策；

第二项，商业思维：HRBP 需要深入了解公司业务运作的价值链，明确哪些是增值value-added的节点，重要的岗位就位于这些节点上，发展高潜人才就是要往重要的岗位方向去培养。另外，HRBP也需要解读业务目标和策略，从人才角度协助业务实施策略，达成目标。

第三项，可信的合作者：要获得业务领导和管理者的信任，信任来源于理解和有价值，HRBP需要清业务的痛点与需求，并能够及时提供有价值的建议和帮助。

第四项，协商建立共识：HRBP需要跟业务有共同的目标，一致的努力方向，这是建立共识的基础，另外，需要考虑双方的诉求和利益，寻求平衡点，这是达成共识的方法。

第五项，解决方案交付：要以业务需求为导向，以系统化的思维来制定和推进解决方案，全面彻底地解决业务部门存在的人才问题。

第六项，数据解读：拥有良好的数据分析和解读的能力，就能更高效地与业务对话，或向业务领导呈现绩效结果。

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