有人问我，台积电与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂（1998年），新加坡本身就是多种族的国家，飞利浦又来自欧洲，再加上来自台湾地区的台积电，在设定这家新公司的愿景时有没有问题？

假如为这家新公司设定愿景都能成为问题的话，新加坡就不能成为一个国家了。我觉得新加坡一直是个有愿景的国家，例如李光耀在担任总理时，就提出不少口号，如Asian Value等。

没有获得真正的胜利

市场占有率的重要根据来自学习曲线，最初是在1960年代末期至1970年代初期发展出来的，大概有6年时间，市场占有率与学习曲线理论大篇幅地出现在知名的企业管理周刊中，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。

这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际发生过的，其中很多人丧失了财富和事业，也有人藉此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批所取代。短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到新的归宿。

到了第三年，Ｂ公司总经理涕泪纵横地辞职了，换了一个新总经理来，但是Ａ公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至50元，两家公司在这一年同时投入1000元进行研发，不过这一年Ａ公司亏415元，Ｂ公司亏1045元。

这样发展到第三年结束时，Ｂ公司因为一直亏钱，且数额一直增加，士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在Ａ公司手上，就决定不做了。所以第四年时，Ａ公司拥有100%的市场占有率，不用再调降售价，这一年净赚1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天晴。

这个故事就是1984-1986年的全球DRAM市场竞争，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美国DRAM商，在那之后美国只剩下德仪和美光两家。但是雨过天晴的时间很短，假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成Ａ公司，日本人变成Ｂ公司，戏码到现在还在上演，而台湾地区也在其中插一脚。

我们来看看学习曲线的要点。第一，它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的销量足够大，才有可能降低成本。

第二，累积的销量会给予厂商降低成本的机会，但并不是自动降低成本，以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。

第三，学习曲线比较适用于成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积的销量增加一倍只需要一年，成本变化降低就非常快。假如是很静态的市场，要10年以后累积量才增加一倍，那很多人都有时间赶上。

第四，市场区隔非常重要，但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。

第五，后进入市场者不必从头开始学习，例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式地流散，韩国厂就拿到了。

第六，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。

接着我想谈谈企业管理学上常讲的成长占有率矩阵（Growth-Share Matrix），这个矩阵的纵坐标是该产品的市场成长率，横坐标则是相对于最大竞争者的市场占有率，其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。

矩阵左上角指的是“明星”，就是市场成长快、占有率又大的产品。

明星的右上角称为“问题”区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对，像上述学习曲线例子中的Ｂ公司，来不及振衰起敝，就属于这一“问题”类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。

左下角这块则是“母牛”，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流高，赚的钱可以放很多在公司腰包里。

右下角是“狗”，算是最不好的一类。

而不好的产品，比如电视就直接关掉了。韦尔奇在GE担任总裁十七八年，可以算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式看来，可以反映出我一个观点，优秀领导者中可爱的人并不多。

我今天要谈的是策略和策略规划。爱迪生曾经说过，“一分灵感，九分努力”，成功的策略规划包含1/10的灵感，也可以说是策略形成，之后就是策略规划决定怎么做，再看看有多少资源和核心优势可以运用，最后就是执行的过程。

一个企业的经营策略如何出奇制胜呢？我们分成既有市场和未开发市场两方面作说明。

麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证，以服务／技术为定位去开拓市场。1950年麦当劳开出第一家店时，既有市场并不大，但麦当劳定位清晰主攻快餐市场，例如各区域麦当劳的定位各异，美国定位在低档，中国台湾、中国大陆则定位在中层消费市场，最后以连锁店经营方式成功地扩充了既有市场。

台积电刚成立时的情况和麦当劳差不多，既有的晶圆代工市场并不大，当时晶圆都是大厂自己做，全球仅有不到20家IC设计公司。台积电开拓出晶圆制造专业代工服务之后，就有很多小公司成立，现在全球有600多家IC设计公司，几乎以一星期一家的速度成长。而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场，以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功。

此外，至于尚未开发的市场，慧智（由中国工程师在硅谷创办的计算机公司，在小型计算机终端机的市场上曾销量第一）可以作为说明。两三年前Oracle和Sun两家公司就提出网络计算机（Network Computer）概念，类似终端机应用。

美国有好的人才和机器，但拼不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。

日本的作业员清一色都是高中生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约1%-2%的流动率，员工缺席率几近为零。而美国的作业员素质不齐，一般要三到四个月才能对技术有八成熟练，但流动率却比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%。20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲过一句名言，多数人进来之后从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。所以，训练是很重要的。

过去很多公司良率做不好的原因就是，设备的故障率太高，因此使得产品线生产速度受到严重延宕。

3年前台积电决定到美设厂，20多年来美国的勤业观念进步很大，再加上设备多自动化控制，环境变化很大。台湾地区也具备类似日本的优势，但流动率高了些，接近美国。

这种文化在亚洲人间虽然不是很习惯，但还是属于可以推行的文化，不会与在地文化冲突。这种文化应该在世界各地都可以用，重要的是要把心理障碍排除。

那时大家都说，德仪这种开放型文化，对这位先生是不行的。我认为即使初期不习惯，假以时日一定可以生根。我最近还与日本德仪老同事联络过，他们也都认为没有问题。

一个公司要走向国际化，还要有正派经营的道德观念，世界上大部分地区的传统道德基本上是相同的，例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。

现在全球只有一种共同语言就是英语，未来50年恐怕还是只有英语一种。21世纪是中国人的世纪，但要使中文成为国际间主要流通的语言，至少要50年。以上谈到的国际化是一个起步，企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。

绝对不要轻视英文教育的问题，这个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加强改善，也要20年以后才看到效果。我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾地区高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话，20年以内没有成绩。

06.金钱之外的使命感：

假如你的志向高，

一定要走难走的路

技术上的创新很专门，不容易，需要钱，也需要际遇，除此之外产品、营销、管理、行政等等都可以改进，一般说起来台湾地区的企业是不够的。

你们如果当到公司的CEO，就要对股东负责，要是股东一天到晚对着你要短期的成果，可是CEO想的是长期的策略，如此一来CEO就做不好。股东对公司的经营方向与策略有很大的影响，也有些企业股东希望公司看长期，可是经营团队却看短期，我观察到台湾地区缺乏长期投资、长期耕耘的精神。

一个世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，未来升职后，每一个阶层都有人来关切你的职业成长，这就是人才培育，主要还是在职的培育，其实也是长期投资。

台湾地区的企业还需要有使命感的愿景，现在又提到愿景了，我觉得这还是很重要，我相信一个企业要的不只是赚钱，但是有很多企业除了赚钱以外就没别的使命了。

台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电已经做到我所要台积电做到的地步，这是一个要持续努力的环境，我头发白得这么快，都是因为持续要努力。

我以前在美国也做得相当不错，没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管，后来到通用仪器担任COO，我到任何地方去跟任何人接触，可以说是平起平坐非常受到尊敬。回到台湾地区设立台积电后，当初一些朋友对我的态度完全不一样了，我不再是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。

就在两三年以前，我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近一两年才有各种的认可（Recognition），这都是国际的认可，例如获选美国《商业周刊》最佳的25位经理人，公司股票在纽交所上市，我在美国的电视新闻出现，还有大型投银派分析师来分析我们的股票，一年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。我们是最近一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。