什么是有确定性的事情：一句话，“少折腾”！不管什么想法，方案和制度，一定要考虑可执行性！
什么是确定性的成功？被论证的事情重复做，就是确定性的成果。
市场本身不缺钱，但经常的“折腾”，导致了巨大的不确定性，导致大家观望和谨慎。
所以要在确定性当中警惕不确定性防范风险，在不确定性中把握确定性保持战略定力！
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是什么决定了一家家明星公司的消亡？海豚社认为，2022年，是个大量企业下牌桌的拐点，也是启示所有企业回归商业常识的时间点。
不同的选择，产生了不同的结果。当别人都在大力出货时，有的企业却在减量保利润。所以同样的商业环境，结果却天差地别。
那为什么没能做出正确选择判断？因为缺少商业常识。大部分企业家创业者都很聪明，所以他们很少在技巧技术上面犯错，但大部分都在商业常识上犯错。
比如，做企业盈利是常识，但总会有人选择不盈利，想通过烧钱来占领市场，打击竞争对手，结果陷入低价内卷；
比如，低负债率是常识，但总会有人选择高负债率发展；
比如，销售好坏核心看产品，但总有人觉得是流量太少了，是平台渠道的问题。
无一例外，2022年赚钱的公司，都是回归了商业常识。
那我们该如何回归商业常识？
就是寻找商业直觉背后的逻辑，找到逻辑背后的禀赋条件，包括自己的条件，也包括外界的环境。然后，制定出符合自己企业定位的战略规划，最终落实到组织和文化上。
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之前和空卡苏打酒 Mike Who 吃饭，低度酒第一新锐品牌了。创新消费品的经营节奏很重要，可以少交很多非必要的学费。2022年是难一些，但总的来说2023年的确定性要大得多。每一家品牌还是专注好自己的产品和市场，机会依然还是很大的。
在过去的几十年中国企业多数是在做国内18万亿美元的市场，还有80万亿美元市场里面的代工生产部分的3万亿美元，属于价值链的底端，中国的企业还是处于扩张期，一个是从国内的18万亿美元市场，进军海外的80万亿美元市场，这是一个更大的增量市场。一个是从价值链的最低端代工生产，往品牌、渠道零售升级迭代，类似SHEIN、传音控股。
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因为要赚更多的钱啊，提take rate，提广告费，提商品价格，效果最直接。
其实都是抄amazon，阿里做得早，但抄成了商家运营模式，小二手上有活动流量，地位肯定是水涨船高，捧起来了就不好再弯腰做服务了。拼多多抄的更好，至少商品运营是抄的一样的，小二的权限有限，沟通主体是货，货好才能卖得好。加上15年微信红利，流量便宜，迅速放大了。
利益可以解释所有问题。老刘讲三毛五理论，想要赚的更多，只能是提高价格，提高毛利率，商家从赚一块钱变成赚两块钱，自己的三毛理论还在坚守，但是收益却从三毛五变成了七毛，翻倍了。
淘宝盈利差，只能搞一个天猫来收佣金，流量倒给天猫才能货币化率最大，这个干的非常极端，导致几百万淘宝商家没啥自然流量了。这个其实和拼多多做百亿补贴动机是相同的，但是拼多多做的更高级。
企业做得长久，还做得好，肯定要做到：用户开心，商家开心，员工开心，股东开心，老板开心。不同阶段，考虑的问题不一样，就会有人不开心，权衡利弊做抉择很难。因为创业就是一件非常困难的事情。
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市场的生存竞争策略有很多种，一种叫创新，一种叫抄袭？作为一个活生生的市场玩家，是选择高成本的创新，还是选择可确定性高低成本的抄袭呢？
东哥怎么理解：创新是不可能指望市场玩家提高觉悟，而在于平台规则约束抄袭，提高抄袭的成本，只有创新有利可图时才有创新。
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我觉得不管是后疫情时代还是疫情之前，其实逻辑本身来讲，不大会改变。投资可行的，重要看的是什么。第一来讲，肯定会看赛道，这个赛道是否具备成长的空间和机会，是专业性赛道还是下行的赛道；第二个，要看人，创业者是不是足够的优秀，创始人决定一切，不管是做科技领域还是消费领域。
如果是在做消费领域消费产品，我觉得这个还会看产品，产品是不是最优秀最好的。因为如果说你只是运营技巧，运营能力比较强，其实只是阶段性的，有可能被别人复制。
我觉得产品力才能够挽住消费者，只有产品强，才能够把市场费用省下来。我们深刻感受到有产品力，可能思维在对绝大部分的消费公司来讲是最重要的部分。
不管是前疫情，后疫情时代本身来讲，底层逻辑上依然是还是没有改变的，当然这里面可能也有一些细节，因为竞争中国市场的话，比较卷，竞争比较激烈，对于一些运营的技巧手法，我觉得可能也可以做一些关注，但这不是最核心的部分，还是回到前面赛道，人、产品，可能加一个模式，对，你模式如果淘小的话，当然可能也发展会更快一些。
这是我对后期时代，对消费投资的这么一个看法。
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最近和一顶牛机构合伙人喝茶，说我为什么能写这么多，他说他聊他看但不写，顶多最后提炼成几句话。我说我和你角色不一样，我是当顾问的，既要聊要看更要多思考多写。提炼成几句话是远远不够的，还需要变成可落地执行的思想。
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