项目奖金激励方案
1、目的
以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。
2、范围
适用于参与项目的销售人员、研发人员、交付人员（下称“项目人员”）。
3、原则
项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关。
团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。
4、项目机构
为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会。
5、职责分工
项目评审委员会
a、项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策；
b、项目资源的整体调配；
c、项目奖核发过程的监督；
d、接受员工申诉，并给出处理意见；
管理部
a、项目管理的指导、培训、督导；
b、项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算；
c、项目激励系统运行过程中问题点收集，完善；
d、员工申述的处理；
财务部
与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。
各部门
a、项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控；
b、其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。
6、项目分类
根据公司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类：
开发项目
1、全新开发项目
a、之前市场上或公司从未开发过同类型的非标设备；
b、之前公司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。
2、二次开发项目
a、之前公司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为A设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。
b、之前公司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。
复制项目
前沿针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A系列的X机，则A1、A2、A3都属于A机型的复制项目。
战略项目
a、为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目；
b、为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目；
7、项目奖提取与核发
奖金来源
a、项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关；
b、项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。
项目奖提取比例
1、提取比例一项目一议
在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定；
2、项目分类与项目奖提取
项目奖提取
1、项目奖的提取按出图、出货、验收合格三个阶段分段提取，分阶段核发；
2、假设项目奖总金额设为T，则项目奖各阶段奖金发放的比例如下：
项目奖分配
1、项目奖一次分配
a、项目奖一次分配以“铁三角”（销售、研发、组装）的项目投入、贡献度作为参考依据。各团队奖金的一次分配比例由项目评审委员提出建议，报总经理确定；
2、项目每个阶段的里程碑完成后，管理部根据财务核算好的销售毛利，结合项目奖提取比例算出本阶段的总奖金，并参照各团队一次分配比例进行奖金的一次分配，具体规则如下：
项目奖二次分配
1、项目奖二次分配是指销售、研发、交付团队将其团队奖金分配至个人的过程。
2、个人奖金计算方式如下：
个人奖金=团队奖金包*员工个人分配比例
（下称“二次分配比例”）
a、个人的二次分配比例由项目经理会同销售、研发、交付团队的组长，结合各成员的投入、表现、贡献度来确定；
b、个人贡献度系数及贡献占比可参考以下维度进行评估：
个人贡献度系数=【（个人投入工时/所属团队投入总工时）*100%】*【（个人综合工资/团队成员综合工资之和）*100%】
个人贡献占比= 个人贡献度/∑(成员1的贡献度+成员2的贡献度+……+成员n的贡献度+)*100%
3、所有参与二次分配的人员名单、分配比例、调节系数及理由等资料都要提交管理部备案；
4、针对项目成员中途有换项目的情形，则项目奖的二次分配由其所属团队的组长根据其换项目前或后的贡献、表现来评定其分配比例。
8、项目人员的绩效管理
1、项目人员的绩效管理包括所属职能部门的部门长对其进行月度绩效考评、所属项目的项目经理对其项目业绩进行评价两部分，两者的评价结果互为参照；
2、项目人员月度绩效考评结果的应用包括晋/降职、加/减薪、培训、转岗等，但不影响项目奖核发；项目经理的评价结果应用于项目奖的二次分配；
3、项目经理及各团队的组长在项目开展过程中，要与项目成员就目标、进度、内部信息分享等做密切沟通，辅导项目成员达成目标。同时要如实记录项目成员的日常表现，关键事件等，作为项目奖发放和调节的依据；
9、项目奖二次分配结果申述
如项目成员对个人奖金的分配结果有异议，可向项目经理或管理部或项目评审委员会进行申述，具体可填写《员工绩效申述表》。项目经理或管理部或项目评审委员会在收到《员工绩效申述表》后5个工作日内给予复议或处理结果。
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