来源：得到课程《汤君健·给中层的管理课30讲》
作者：汤君健，得到《怎样成为带团队的高手》《给中层的管理课30讲》等课程主理人，曾任宝洁全国零售渠道销售总监。
不少人觉得，新员工业绩不行，那就是能力不行。这么说就太武断了。
我看过2017年《哈佛商业评论》发表的一个研究。他们对新近跳槽的588名高管进行了调查，发现这些高管能力都很强，但如果出现对新团队不适应的情况，跳槽后很难马上出业绩。
为什么呢？原因无外乎是：不适应新组织的运作模式、和新团队的文化冲突、和陌生同事合作不愉快等等。
高管尚且如此，更何况普通员工。
普通的新员工刚加入一家公司，会担心自己说错话、做错事。如果没有正确疏导，还会畏手畏脚。既然招聘的时候，他们通过了你的面试，说明你当初能看上人家能力。
所以新员工不出业绩，“不能融入团队”才是关键。
怎么能有效解决这个痛点呢？
作为中层管理者，你不可能全天候、无死角地去关怀每一位员工。我在多年的管理实践中，总结出6个关键时刻。
在新员工入职的时候，你在这6个时刻给予他们帮助，就能够有效地避免他们出现无法适应新团队的情况。
首先，是发入职Offer的时候。
更重要的是，如果新员工有流露出不打算来你这里的意向，小师傅也可以第一时间帮你进行安抚和挽留。
02
入职第一天
我见到不少管理者，对新员工入职的第一天非常敷衍。新员工来了就来了，也没有人欢迎，领了电脑就坐到工位上，立马开始工作了。这简直太糟糕了。
换工作是一件大事，是一个也许很多年以后，仍然会记得的重要时刻。就这么草草结束，实在是太可惜了。
我的做法是：提前让新员工做一页自我介绍的PPT，等新员工入职的那一天，让他在整个团队面前，做一次自我介绍。
当然，我也会向团队隆重地介绍他。告诉其他人，为什么我招聘他来？我是看中了他身上的哪些优点？
同时，也要让团队里的每个人，给新员工做一次自我介绍，让他尽快和周围的同事熟悉起来。
我个人还有个小技巧，我喜欢给新员工送个见面礼。
在新员工入职的第一天，我会把我喜欢的职场书籍作为礼物，送给新员工。你还可以在扉页写上对他的寄语，甚至可以邀请团队里的所有成员，一起来签个名。
03
第一周结束的时候
说完了第一天，接下来的一个关键时刻，就是第一周结束的工作汇报。
在第一周里，新员工对工作流程应该有了初步的认识，也开始接手了一些工作。
但这个时候，什么事情重要，什么事情不重要，他心里是没有数的。让他自己误打误撞，很可能因为不懂分配优先级，导致在短期之内出不了业绩，有挫败感。
正好一周结束了，借这次汇报的机会，你帮他梳理一下工作的优先级。
还可能听听他的成长情况，有没有遇到棘手的问题，是需要你帮助他的？同时，你还需要给他布置之后的工作安排。
04
第一个月结束的时候
第四个关键节点是第一个月结束的时候。
工作汇报我就不重复了。我特别建议你，在一个月结束的时候安排一次集体团建。活动可以是简单的，组织团队到郊外走一走，一起聚餐；也可以是真人CS、密室逃脱这种娱乐型的活动。
这个活动的意义在于：创造一个脱离工作之外的环境。
因为大家平时在工作中，不会有太多的私人交流。而团建的目的，就是让大家玩起来，帮新员工尽快融入团队中，锻炼他和团队之间的默契。
时间维度上的关键时刻，就是上面四个。后面两个是工作维度的。
第五个关键时刻，是新员工第一次遭受挫折的时候。
我们经常认为，出状况之后把问题处理好就行了。但你却忘了，对新人来说这也是个非常重要的节点。
不管是什么时候发生，原因是什么？你都要在第一时间介入。
新员工犯错误，往往来自于缺乏经验，或者对新团队的规矩不清楚。
要是老员工犯了错误，会对问题的关键看得很清楚。但新员工不一样，他既不知道这个问题的后果有多严重、也不知道应该怎么改进。很容易因此心态失衡，做事变得缩手缩脚起来。
要帮助老员工很容易，你只需要指出要他改进的一二三点，他就会自己去解决问题了。但是，对新员工的辅导方法则有些不同。
我通常分三步走：稳住情绪、复盘原因、总结教训。
第一步是稳住情绪。
一般而言，新员工还是很积极的，想尽快出业绩的。但是，挫折容易让他情绪低落，对自己的能力产生怀疑。
在那个当下，如果你发现他情绪低落，你可以约他第二天进行复盘。
在复盘原因的时候，很重要的一点是：一定要让他从做得好的地方说起。
不要以为下属遇到挫折，整个项目就一无是处。先从做得好的地方讲起，可以帮助他恢复自信。
这样做，会在很大程度上安抚他的情绪，让接下来的复盘更加顺利。
之后，就要开始梳理项目中出现的问题。
这个步骤也要非常小心，切记规避跟“责任”相关的话术，要把重点放在“提升空间”上。因为这次复盘的目的，不是让他为这次错误负责，而是教导他以后如何提升。
你可以这样说：“在项目过程中，你看到了什么我们没有做好的地方吗？以后再出现类似的情况，你认为我们应该如何提升呢？”
不管下属说什么，不要打断。等他说完之后，再帮助他从失败中总结教训。
这里需要注意一个话术，千万不要用“我认为下次你应该注意怎样怎样”，而是要用“如果再遇到类似的情况，我会怎样怎样”。
这样不仅可以分享你的工作经验，更能让下属感受到，你对项目的反思和自我复盘。
总之，这一步的最终目的，是把错误的经验落实到下一步的提升计划上。那么下属才算是真的从挫折里走出来了。
第六个关键时刻是新员工第一次取得胜利的时候。
这是一个非常重要的时刻。它意味着，新员工来到公司之后，终于能够证明自己的价值了。这时候，你作为管理者，一定要看到这个新员工的业绩，然后帮助他在团队内做宣传。
我的经验是：把团队召集到一个办公室里，让新员工隆重地分享他的成功案例。他做了什么？过程中得到大家的哪些帮助？最后取得了怎样的成绩？
不只是他的分享，你也可以请团队一起吃个蛋糕，甚至开一瓶香槟，为他的成果庆祝。
必要的时候，要第一时间抄送给你的上级，让更高层知道，并且肯定这位新员工取得的成果。
在我电脑里，到现在还珍藏着，当年我刚进公司的时候，我老板的老板，发给整个大部门的邮件，表彰我在渠道管理方面，提到的一个非常小的改进建议。
我时不时会把那个表彰邮件翻出来看，心里美滋滋的。