是业务能力最强的？在同事之间备受好评的？还是最会和其他部门搞关系的？

都不是。

实话实说，据我的观察，最受老板重视的员工往往有这几类特质：

1、懂得管理老板预期，会拒绝自己没法完成的工作；

2、懂得调配老板的资源，利用领导为自己成事；

3、懂得管理老板时间，不被动等待老板下决策。

说白了就是懂得运用管理手段，并且不会感情用事，管好自己的老板，让自己和老板都走得更远。

而这些，恰恰对于一直专注技术的人来说，是最难的。

我认识不少的负责人，他们做事兢兢业业，尽心尽责：

领导给的高目标明知完不成，还是咬牙接下，带着团队一起加班，甚至自己背上最重的指标，亲自下场做业务......把自己累得半死，还完不成目标。

明明付出了120%的努力，在老板的眼里甚至远不到及格线。

讲一个我身边的案例，你就懂了。

我身边有位朋友群群，前段时间她因为技术能力突出，被领导指派担任一个新项目的负责人。

本以为自己的机会来了，没想到项目会上，领导的话就让她傻了眼：

因为着急上线，这个项目的交付期限要缩短三分之一！

群群心知这么短的期限几乎不可能完成，就算完成了，交付质量肯定也很差。

但领导的话哪敢不听，她只能咬牙接下，带着团队没日没夜的干活。

因为加班严重，下属工作的质量也下降不少，群群还要牺牲周末四处救火。

但无论怎么赶，进度都还差一大截，眼看完不成了，她只好跟领导汇报情况，希望再多给几天的时间。

领导一听就怒了，指责她：“为什么不早说？你知道如果你这个项目延期，后面多少事情要跟着你延期吗！”

“让你当这个负责人就是让你想办法完成的，如果不行我只能换人来带这个项目。”

出了会议室门，群群感到前所未有的疲惫，本以为可以靠这个项目一跃成为管理层，没想到还没开始就要面临被撤下的局面。

痛定思痛，她冷静了一会，去找了之前把公司项目做成一整条业务线的负责人请教。

负责人的一番话直接把她点醒了：

“你的问题在于你没搞定领导的高预期。管理领导预期，不是让你要跟她说“这事做不了”。

而是接到目标后，进行拆解预估。告诉领导，要达成目标需要什么资源，而现在你有哪些资源，还有哪些需要他再投入的，这样，老板自然会权衡他的目标和资源。

这是真正的向上管理，是管理者要学会的技能之一。

一晚上的长谈后，群群重新梳理了目前项目的状态和现阶段所需的资源支持。

她发现以这项目的复杂程度和交付时间，本来就应该让领导多要两个人手协助，找到问题的解决思路，她轻松了不少。

在请教完负责人后，群群知道了领导的决策风格属于单焦点最大化。这类人最喜欢围绕着一个重点挖掘大量信息，然后层层迭代出最优方案。

为了成功搞定领导，要到资源，群群投其所好，针对领导的风格，做了详尽的汇报方案：

她做了一份完整的业务推进书，拆解目标下的每项任务、预估时长、交付物、分配人。

然后在整合了项目上的所有信息，把她的思考和迭代方案过程全部列出来。

最后用金字塔表达法，一步步告诉领导，她整理了多方面的信息，最终迭代出的最优方案是怎样的，这个方案目前还需增援两个小伙伴。

结果领导很认可群群的方案，爽快答应给她多派人手，并表示后续项目有需要资源支持的，及时找她。让群群打实体验了一把让老板“听话”的快乐。

项目的时间已经很紧了，就意味着任务没有容错的空间。

在向下分配任务的时候，群群不会像以前那样，快到最后期限才来问进度，而是用PDCA模型掌控下属的工作进度，及时提供资源和评估风险，让项目按照计划有序前行！

不用牺牲周末四处救火后，群群还有时间学了GRAI、ORID等复盘法。

每周都在对上周的工作进行复盘，一个一个找原因，调整方向，还做成一份系统项目清单，严格控好项目人员、负责模块、预算、时间进度等。

最后项目上线大获成功，远远超出领导的预期，她也荣升成主管，坐稳管理位置。

这时候她才明白：一个优秀的管理者，不仅要能让下面的人听话，更要会搞定上面的领导，这样才能放心地在战场上驰骋。

毕竟前者是你打仗时的兵，而后者，则是你行军时的资源大后方。