由于注意力有限、优先事项相互竞争，缺乏好奇心，管理者很容易忽略潜在问题的信号。 当我们阅读备忘录和有关报告时，可能会用过于抽象、更容易忽视的术语来描述令人不安的问题，从而与实际情况失去联系。我们也可能不理解其他人所承受的压力或他们拒绝提供信息的原因。最终结果是，我们对企业内部的看法是片面的，往往还是扭曲的。我们对警惕的本质的理解，包括对公司的远见，已经在稳步提高。但是在警觉的公司，领导层的注意力会被用来提高灵活性和优势，而在脆弱的公司，决策层注意力的误导会造成盲点、近视和反应迟缓。以下三个步骤可以帮助你更快发现预警信号并采取行动。
在媒介不断产生数据和放大信号的时代，警告信号的数量之多很容易压倒企业的吸收能力。领导者的注意力需要被吸引到最紧迫的问题上，以便从各级员工那里获得相关投入。一种确定视野范围的方法是，从公司内部和外部组建一支多元化的独立思考团队。比如，你可以“挖掘公司的偏执狂”，并邀请每个人表达预感、担忧、疑虑或直觉。然后，领导团队可以将焦点放在现在看来微不足道，但在未来几年可能会变得重要的问题上。采用未来3-5年的时间框架将使企业能够比竞争对手更加领先，尤其是在业务前景尚不明朗的情况下。
决定哪些迫在眉睫的问题值得密切关注，以及为什么在这些问题上我们需要好奇心。领导者必须提出问题，以揭示企业当前认知的局限性，让大家能够标记出集体无知的领域，并使得企业对新出现的问题保持敏感。从过去获得经验的一种方法是，利用过去的成功，在其他市场建立观察和倾听前哨站，询问“谁在这个市场有更快看到和更快行动的持续记录？”和“他们的秘密是什么？”许多公司通过观测博客、社交媒体网站和聊天室来探询顾客的反馈，并及时采取补救措施。警惕性的企业特别关注客户不断变化的行为和需求。一种方法是研究可能暗示机遇或威胁的“边缘案例”。（在工程学中，边缘一词用于描述有目的性地突破极限的情况。）为了给未来做好准备，领导者可以制定不同的情景，以反映当前的不确定性在未来几年可能会如何发展。为了刺激情景规划，领导者应该提出关于未来的指导性问题，例如“什么意外会真正伤害我们的业务（或帮助我们）？”和“未来会有什么意外像我们在近几十年看到的意外变化这么重要？”
主动扫描建立在科学方法的基础上：它从一组假设开始，然后根据新数据的可用性对其进行测试和修正。它植根于一种深深的好奇心和探索感。然而，进行这种类型的扫描需要积极鼓励不同的甚至相互矛盾的输入，以确保问题的所有方面都浮出水面。 决定放大和澄清哪些信号。通过主动扫描，企业经常识别出非常多的信号，比他们能消化的要更多。因此，领导者需要制定方法来突出最有趣最重要的信号。 依赖群体智慧是一种方法。研究表明，群体往往比个人更善于做出准确的判断。这是因为个人只有部分信息，而具有不同技能的集体比其中最聪明的人要更明智。假设团队没有一个集体盲点，那么一个异质化的群体将反映出许多人不同的经验。