宋志平经营企业40年，曾把中国建材集团和国药集团两家“草根央企”双双带进世界500强，现转做中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长。

其新书《经营30条》近期重磅出版，是宋志平会长40年经营经验和感悟的系统性总结，并结合了对百家企业的调研、对高校学员关注问题的思考，提炼出的重要的经营“硬道理”，包括战略、创新、经营、管理、改革、文化6个部分。

宋志平

对于本书，宋志平会长特别强调：“它是做出来的，而不是写出来的。”

本文摘选了其中关于“经营”与“管理”两章的精华与干货，兼具理论高度与实践深度，包含东方式经营哲学，旨在帮助读者厘清经营与管理的辩证关系，提供切实可行的中国企业经营方略指导。

希望对大家有所启发。

经营是做正确的事

经营是做正确的事，目的是提高效益。今天企业面临太多的变化和不确定性，保证做正确的事并不容易。

经营企业，整合资源比创造资源更有效。企业遇到风险与危机时，要快速处理与化解，力争将损失最小化。

1. 从生产管理转向经营管理

在西方语境里，企业管理是大管理概念，往往把经营和管理都涵盖其中；而在东方语境里，可以把经营和管理分开来讲，我们要先决定经营，即做正确的事，再去正确地做事。

企业的经营者要做正确的事，必须眼睛向外，关注市场，主要目的是提高效益。

经营者的使命就是创造效益和价值，而管理者的使命 主要是降低成本、提高质量。

从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低有利于增加利润；但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

2. 经营要在不确定性中做正确选择

外界的变化日新月异，企业要在不确定的环境下做正确的事，难度较之以前更大。

决策者能否在不确定性中做出正确选择，一是取决于决策者的价值观，二是取决于他对商业规律和技术逻辑的把握与判断。

我在中国建材时把企业的核心价值观归结为创新、绩效、和谐、责任，遇到要做选择的时候，首先就是从这四个维度去考虑。

但我们也不只是追求最高的绩效，总体方向是要做好的商业，做善的商业；不仅考虑企业，更要考虑企业的生态，如果绩效伤害到了生态，我们就应该做出调整。

2018年中国建材决定投资中国商飞，当时做出这一决策主要是考虑到三点：一是支持我国的大飞机事业；二是中国建材有碳纤维产品，商飞有需求—飞机的结构会用到碳纤维；三是投资大飞机会使中国建材在资本市场上有升值的空间。

2018年我第一次到商飞去看时，他们正在制造C919，2023年了解到他们已经做出8架，并已交付2架。工程技术人员告诉我，安装一架大飞机要用200多万个零部件，想来这是多么不容易的事情啊。

我和商飞的主要领导也进行了深入交谈，发现商飞人都非常有情怀，他们在企业里常讲四个长期，即长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献。

做企业确实需要正确的价值观和家国情怀。

3. 企业领导者首先是一个经营者

企业领导者应该是经营的行家里手，要思考盈利的方法，要能为企业赚钱。

赚钱的企业不一定都是好企业，但不赚钱的企业称不上好企业。经营能力是企业领导者的核心能力。

企业的一把手对经营层面要了如指掌，如市场工作，不能只听销售人员汇报，要真正在市场前沿，关心企业盈利。营业收入、利润、销量、成本等指标必须是烂熟于心的，而且每天的经营情况也必须掌握。

做企业一定要创造价值，要有效益观，要把盈利当作最基础的工作，要用数字说话。

成员企业的经营情况要主动汇报至总部，总部要掌握成员企业的情况。我到企业调研时开门见山地说：

“我想问大家的是企业收入和利润如何，资产负债率如何，净现金流有多少，投资回报率怎么样……”

开始时，这些问题让很多企业一把手不习惯，但后来他们逐渐也能对答如流了。

4. 做有效的经营者

现阶段企业的领导者要做有效的经营者，主要体现在五个方面：一是正确选择，二是有效创新，三是资本运营，四是整合资源，五是共享机制。

任何一个经营者，首要的任务都是抉择。今天的企业经营，既包括产品经营，也包括资本运营，而且，企业要想发展得快就必须进入资本市场，在资本市场，重要的是为股东创造价值。

不上市，企业最重要的是创造利润，上了市，企业既要创造利润，又要重视创造价值，而且创造价值更重要。

共享机制是我一直以来非常关心的问题。共享机制是让金融资本和人力资本共享企业财富的机制。华为是怎么发展起来的，靠的就是“财散人聚”的机制。这样一种共享机制是管理层与员工都愿意接受的——共同创造财富、共同分享财富。

有效的经营者，归根结底就是要能为企业带来效益，为员工带来幸福。

管理是正确地做事

管理是正确地做事，主要是提高企业效率。

做企业的一个重要原则是现金为王，有现金流的利润。此外还要建立“创新+资本+管理+市场”的综合发展优势，打造自主品牌，为建设品牌强国贡献力量。

1. 管理要靠工法

管理是企业的永恒主题。市场竞争再激烈，关键看产品是不是做得好。

做企业其实就这几件事：一是先把产品造出来；二是能够量产；三是要把质量搞好，保证合格率；四是把成本降下来；五是把产品卖出去。

在这一系列的工作中，管理都是基础。

中国建材集团是一个以实业为主体的产业投资集团，管理着上千家企业，要想出效率、效益，不断开展管理学习和管理实践活动是十分必要的。

最早，我在北新建材带领大家开展了整理整顿，从做好企业的环境卫生开始，后来又抓质量管理，做国际认证，用心打造产品品牌；到后来，我在中国建材又开展了五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控、三精管理等活动，并且把这些活动都固化了下来，在集团各个企业开展实践，以此来提升集团各层级企业的管理水平。

2. 八大工法让企业管理深入人心

我一直在思考一个问题：能不能从中国建材的管理思路中提炼出简单易行的工法， 以便于一线管理者和工人掌握和采用？

结合企业实践，我提出了包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合在内的“八大工法”。

其中零库存是向精益生产要效益，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

辅导员制是通过选派辅导员来帮扶能力较弱的企业，把优秀的企业文化和先进的管理理念复制过去，使企业实现文化与管理的融合，进入良性发展轨道。

与传统的企业管理方式不同，中国建材的八大工法既包括了内部管理体系，也包括了外部市场建设的管理体系，既要做工厂也要做市场，实现了内控成本与外抓市场的结合。

3. 好企业的“六星标准”

做企业应该有个标准，不然就分不清楚什么企业好、什么企业差。

想来想去，我将好企业的判断标准归纳为“六星”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

先进简约是优秀企业的共同追求。建工厂时，在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施上要少花钱，尽量做到简单。倡导企业的装备要先进，像办公楼可以尽量简朴些，整整洁洁就可以了。

我们应该回归生产经营这些最基本的活动，而不去做那些华而不实的表面文章，更不能乱花股东的钱。

例如海天味业这家公司从一开始购买的设备就都是德国制造的，但是直到上了市，公司才买了一辆奔驰车作为公用车，它的办公楼也很简单。当问到企业为什么做得好时，该公司董事长说就是六个字：务实、专业、规范。

安全稳定是企业的底线。安全没有一劳永逸的办法，只能是从日常管理入手， 一点一点地抓。

稳定则是企业不能发生群体性事件。企业要积极主动化解内部矛盾，避免积累大的矛盾。发生问题时不能激化和扩大矛盾，企业领导要靠前指挥，不推诿，不回避，关键是要关心员工，处事温和、公平。

“六星企业”不仅是一套评价标准，更是一套管理方法， 每个标准都有相应的建设内容和自查绩效指标，激励大家通过逐项指标自查，不断提升管理水平。

4. 三精管理是个开放的平台

三精管理是我多年企业实践和思考的总结，最初源于我对企业的观察，近几年我调研过上百家上市公司，也做了不少研究，于是把相关研究案例也融入了其中。

三精管理可以概括为组织精健化、管理精细化、经营精益化。

组织精健化，正如果树要剪掉疯长的树枝才能多结果实，企业在整个发展过程中也要不停地“剪枝”，以确保企业的经济效益和稳健成长。

管理精细化，“精”者质量，“细”者成本，降低成本、提高质量，这是企业的两个基本点。

无论企业的科技含量有多高，商业模式有多新，如果产品质量做不好、成本降不下来，最后也不一定能做好。

经营精益化，指的是即使组织精健了、管理精细了，如果经营不得法，企业仍然有可能赚不到钱。

企业负责人要有“从管理到经营”的理念，深入工厂与市场，聚焦一线，做好选择， 提高各种效益指标。

组织精健化解决组织竞争力的问题，管理精细化解决成本竞争力的问题，经营精益化解决可持续盈利能力的问题，三者结合起来，有利于增强企业综合竞争优势。

结 语

经营是做正确的事，管理是正确地做事。

经营的主要目的是提高效益，管理的主要目的是提高企业效率。

只有将经营与管理有机结合起来，企业才能在外应对市场变化、把握商业良机，对内把握正确的发展战略，让组织与人协同增长。