自2020年11月与陕西延长集团山西销售有限公司签订增资扩股协议以来，中国中化旗下中化石油山西有限公司(以下简称中化山西石油)成功实现了发展战略突围和资产结构优化，正在高质量发展的道路上阔步前行。

　　“要活下去、活得好，我们就必须转型。”回想起重组前那段艰难岁月，中化山西石油财务总监、合资企业延长中化公司副总经理刘峰至今感慨不已。

　　失血：遭遇重创

　　2011年，怀揣“要让中化石油根植三晋大地”的满腔热情，中化石油成品油销售板块毅然挺进中部、落子山西，并在当年实现了首座加油站——太原市新晋祠路加油站盛大开业。之后不到一年时间，20余座“中化石油”品牌加油站陆续覆盖太原、吕梁、晋中、临汾等9个地区，“中化蓝”惊艳亮相，企业业务拓展形势喜人。

　　然而，市场瞬时万变，严峻挑战接踵而至。

　　自2012年起，全国煤炭价格一路下滑，供过于求的市场形势终结了煤炭行业10年辉煌，也带来能源市场的急剧变化。还未站稳脚跟的中化山西石油并未做好应对准备，油站网络建设不完善、油库资源不足、资产质量不佳、抵御风险能力差等问题接二连三开始显现，企业效益不断下滑，经营也面临危机。

　　面对困境和内外部环境，改革成为止血减负的唯一选项。

　　止血：优化减负

　　2019年，中化山西石油的母公司中化石油销售提出了“油站管理服务”的商业模式，并围绕“销售和服务能力建设”主线，开始从追求规模化向高质高效发展全面转型。苦苦探索出路的中化山西石油团队以壮士断腕的决心，毅然决定借机推行资产优化减负项目，果断实施油站退转租、退购等举措。

　　“油站退出关联方众多，牵涉利益复杂。如何设计形成妥善的退出方案，并在实施过程中体现公司价值，是我们面临的巨大挑战。”在中化山西石油退出项目中担任“谈判大师”、时任中化山西石油油站开发部副经理的韩国栋如是说。

　　多少个夜晚，韩国栋和项目团队通宵达旦想方案、写材料;谈判桌上，他们更是咬紧牙关，最大程度维护企业利益。到2019年年底，中化山西石油成功完成14座加油站的资产优化，项目有进有退，有效提升了油站网络整体质量，资产优化举措初见成效。

　　输血：合作共赢

　　2019年5月，《关于在山西开展能源革命综合改革试点的意见》审议通过，中化山西石油感受到市场环境的温暖。为进一步增强发展活力，该公司借势出击，积极寻求合作。

　　“当时，我们了解到山西省交通实业发展集团(以下简称山西高速)要开展高速托管站业务，正在寻找经营能力好、品牌信誉度高的合作伙伴。这一需求与中化石油销售的平台战略不谋而合，于是我们主动找到对方，立即商讨合作事宜。”刘峰介绍说。

　　中化石油销售对这一项目高度重视，多次派出副总经理韩建国带队赴山西洽谈。到2020年7月，中化山西石油与山西高速达成多座高速托管站的签约合作，相关业务稳步推进，“中化石油”与“山西高速”双品牌加油站在当地高速服务区受到广大消费者的认可和欢迎。至此，中化山西石油初步形成了托管站、自营站、形象授权站等区域协同联动的销售服务一体化网络格局。

　　造血：秦晋之好

　　近忧已解，远虑犹存。截至2019年年底，中化山西石油已经实现根本性资产优化。然而，成品油市场竞争压力大、发展后劲不足的隐患依然存在。

　　2020年，在党中央、国务院全面深化国企改革、坚定不移做强做优做大国有企业的决策部署下，中化山西石油深入贯彻落实深化改革各项要求，以提质增效为目标，大力推进“自营+平台+服务”战略落地，聚焦优化区域结构，改善资产结构，完善权责体系，推动管理机制和业务模式创新，进一步激发企业经营活力和全体员工干事创业的激情。

　　彼时，一家同样处在改革转型期的老牌能源国企——陕西延长石油集团抛来“橄榄枝”。

　　延长石油在陕西拥有3家炼油厂、10余座油库，在山西、川渝、甘肃、青海、内蒙古等区域拥有较强资源优势和销售网络优势;而中化山西石油则依托市场化程度较高的企业治理体系，以成熟的零售网络拓展、运营体系和行业领先的加油站管服输出业务为自身显著特色。

　　面对优势互补的巨大潜力，两家企业“一见倾心”，决定携手共进，缔结“秦晋之好”。中化石油销售与延长石油双方领导多次通过线上线下交流沟通，对合资公司发展寄予厚望，并给予了大力支持。

　　经过不断的改革探索，在双方的共同努力下，合资公司战略定位愈发清晰，改革措施更加精准，转型前景越发明朗，目标、人员、机制、文化、管理、业务等各项融合工作全面推进。

　　作者：延长中化石油销售有限公司 郁卉