随着我国勘察设计行业竞争程度的日益加剧，人才的重要性不言而喻。复杂、模糊、严峻的市场环境要求企业要突破人才发展瓶颈，为企业赢得核心优势。现阶段，多数勘察设计企业虽然投入了大量成本用于外部招聘，来充实人才队伍，但却忽视了内部高潜力人才的发展工作。因此，如何有效地识别、科学地评估、系统地培养高潜力人才，构建一个符合未来发展的人才动力系统，切实解决好内部人才的发展问题，是多数勘察设计企业亟须思考的问题之一。
在实践过程中，很多勘察设计企业发展高潜力人才工作的难点在于企业无法准确地识别和评估高潜力人才，同时也没有建立一套与高潜力人才特质相匹配的培养计划，主要存在以下几方面问题：
一是缺乏清晰的高潜力人才识别标准。企业内部人才标准的定义由人力资源部门单独设定，缺乏与业务部门相关领导的充分探讨和沟通，从而导致公司内部对人才的定义标准不一致。企业对高潜力人才标准的定义，传承了设计行业传统的用人标准，着重于曾经的绩效水平、专业水平或管理能力，但随着勘察设计企业的转型和业务升级，未能从公司战略角度和组织未来的核心能力方面去分析岗位胜任特征和人才标准。在人才标准方面，没有建立各个岗位的胜任标准，无论是技术岗位还是管理岗位，多数都是采取相同的指标和相同的权重，人才评价指标的针对性不足。
二是缺乏科学的高潜力人才评估机制。高潜力人才的评估是实施高潜力人才发展计划的基础，直接影响后续的任用计划和培养计划，也决定了整个高潜力人才发展计划的成败。据了解，目前多数勘察设计企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程，在内部尝试启动高潜力人才计划时，对相应的测评工具和方法缺乏准确的认识和应用，在高潜力人才的使用领域和配置上，只是简单地根据学历、职称、业绩和日常表现判定基本条件，对人才的潜力、特质等属性信息和变化轨迹没有记录，忽略了被评价人长期的、隐形的特性评价，严重影响了评价的效度。高潜力人才的某些能力和特性需要经过专业的行为科学测评方法才能精确识别，在现行的评价过程中，考评者仅仅依靠被评价人的述职材料和个人的主观判断进行定性的主观打分，缺乏收集定量依据的渠道，也缺乏科学的测评工具和方法，严重影响了高潜人才评估工作的客观性和准确性。
三是人才培养工作的落地效果不佳。在人才发展方面，未能建立一个培训成果与个人发展之间转换的管理体系，无法让员工体会到从付出努力到取得成绩，再到获得奖励或者认可之间的依存关系。高潜力人才的需求不仅仅是获得经济上的奖励，更多的是是在组织内得到相应的认可。多数勘察设计企业职能管理和技术管理通道较为完善，但对于专心搞技术的人才则缺乏相应的发展通道，这就导致了很多人才对自己的职业生涯发展规划模糊不清，在组织内得不到相应的发展，在培训和学习过程中也会漫无目的，缺乏效率。此外，员工被认定为“高潜力人才”并为之接受了更多的工作任务和挑战，如果不与员工的长期晋升和发展挂钩，就会丧失人才培养工作对员工的激励效果。如果员工没有强烈的意愿进行自我提升，而是被动式的接受学习，将会直接导致整个人才发展计划的失败。
缺乏公司发展战略指引。高潜力人才发展计划的依据是人才战略，人才战略的依据是公司发展战略。现阶段，勘察设计企业正处在业务升级转型的转型探索期，人才发展工作也得不到公司发展战略的有效指引。在这种情况下，高潜力人才发展工作难以以行业发展状况和企业发展愿景为依据，也不能根据企业的管理指标、生产经营情况有目的地去培养人才，高潜力人才发展工作就缺少了明确的依据和方向，只能做短期的培训工作，而不能以中长期为目标对人才培养工作进行统筹规划，导致高潜力人才发展计划目标不明确、措施不得当、效果不理想。
人才发展观念相对落后。现阶段，不少设计院都是由事业单位改制而来，多年来，在管理机制上仍不符合市场化公司经营运作的要求。决策层是公司人才战略、政策、制度的审定者，公司高层对高潜力人才发展计划的重视程度和认识深度、对人才发展工作能否成功起到了关键性作用。勘察设计企业的决策层多为专业技术人员出身，在企业发展和人才发展方面，缺乏深厚的管理理念，对高潜力人才的理解不够深刻。虽然高管对人才培养和发展工作十分重视，但在新业务快速布局下，他们关注更多的是外部人才的快速引进，而不是选择进行内部人才的培养工作。此外，高潜力人才发展计划是一个自上到下、再自下而上的过程，总体目标需要在高层管理者的授权下层层分解，如果得不到高层在政策、人力、资金上全方位支持，人才发展工作将会存在较大的困难。
缺乏业务部门参与。高潜力人才发展计划的发起人为企业人事部门，人力资源部担忧与业务部门意见不一致或者不想麻烦业务部门领导，以至于很多工作都是自行独立开展。因此，业务部门对人力资源部的工作存在不知道、不理解、不支持、不买账的现象。企业需要什么样的人才？用什么标准去甄选人才？需要对候选人培训哪些关键课程？这些重要问题都需要与技术和业务部门进行充分沟通。除此之外，如果HR管理存在一味追求人力资源的专业性而沉浸在人力资源自身的工作目标和工作规划中，也将会大大降低业务部门的参与感。
建立高潜力人才的识别标准
实行高潜力人才发展计划、建立高潜力人才的识别标准，是一项重要的基础性工作。建立人才识别标准的首要任务就是理清企业对人才的需求，定义出足以支撑企业战略和业务的核心能力。
首先，组织发展战略是组织核心能力的来源，而支撑组织核心能力的人才能力，就是组织能力在业务单元上的分解。在建立高潜力人才识别标准的过程中，必须充分结合企业发展战略，明确公司核心竞争力和人才的核心能力，从企业发展的要求出发，设计出高潜力人才的评价指标模型。
其次，勘察设计企业的员工多是在创造财富时用脑多于用手的知识型员工，他们通常是通过自己的创意、分析和判断给设计项目或服务带来更多的附加值。设计企业知识型员工具有较高的个人素质、创造性、自主性、成果性和表现性，因此，在建立高潜力人才识别标准时，应结合人才特性，对动机、需求、特质等内隐因素进行识别，而不应仅仅建立在以绩效、学历、资格等外显因素评价人才的标准之上。
再次，岗位职责作为构建高潜力人才识别标准的依据之一，起着不可替代的作用。在了解岗位职责及部门实际需求的过程中，除了进行必要的工作分析以外，人力资源部门应与业务部门达成共识，这也是高潜力人才发展计划取得成功至关重要的一步。人力资源部门要认真了解和分析业务部门的实际需要，提供专业的人才评估方法，帮助业务部门将业务诉求翻译成统一的人才需求语言，进而转化为真正有价值的、实用的人才标准，这样才能确保人才能力要求符合公司实际的业务需要。
建立高潜力人才的评估机制
通常来讲，识别高潜力人才应从其可见表象和深藏内涵两个方面对其进行测评。在识别高潜力人才时，不应仅仅只关注过去的成绩，也要关注人才在未来的可能性。因此，在建立高潜力人才识别机制时，应综合考虑知识素质、能力素质和潜在特质三种因素，运用科学的标准和工具进行评估，为下一步的人才培养和发展工作打下基础。
九宫格型人才地图能够直观地呈现人才分布状况，标出人才当前所处的位置，是一种能够确定人才使用和发展策略的工具。九宫格中的维度实际是组织认定核心人才的维度，通常涉及知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格、意愿、潜力等多个方面。这些维度相互结合，都可以作为九宫格人才分类的依据。
九宫格型人才地图
优化高潜力人才的培养措施
公司在识别出高潜力人才之后，只有进行有针对性地培养和发展工作，才能将人才发展的工作落地。首先，需要不断健全组织内人才管理机制，为人才搭建各类培训发展平台，不断激发设计院高潜力人才的创新能力和内在动力。高潜力人才通常具有强烈的自我实现的价值，他们很难满足于一般化的事务性工作或常规性培训，需要从培养内容和培训方式上不断进行创新，以满足每个高潜力人才的个体发展需要。其次，高潜力人才具有很高的创造性和自主性，注重工作中的自我引导和自我管理，倾向于高度自主的工作或培养措施，因此在制定发展计划时，应全程保证他们的参与度，制定出符合高潜力人才特质的培养措施。
从长远来看，高潜力人才是企业最宝贵的财富，高潜力人才的发展工作将逐渐成为企业持续发展的不竭动力。面对日益激烈的行业竞争形势和迫切的人才需求，针对内部人才建立高潜力人才发展计划，从人才的识别、评估、培养三个方面统筹规划，将为企业长久发展提供有效保障。（本文作者任柏源来自郑州大学综合设计研究院有限公司）
来源：《中国勘察设计》杂志
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