编者按：想要基业长青很难。在变化日新月异的科技领域更是难上加难。去年年底，已经挺过来百年历史的蓝色巨人IBM宣布拆分成两家公司更是印证了这一点。为什么众多科技巨头总会遭遇滑铁卢呢？现在仍然如日中天的苹果能不能再辉煌20年？曾经在苹果工作过10年的Jean-Louis Gassée给出了自己的分析。原文发表在Medium上，标题是：Apple Failure Modes。

划重点：

对颠覆性创新的不屑一顾是常见的失败模式

大公司往往会被企业文化和公司政治所拖垮

IBM没有抓住云计算持续增长的机会

微软是个有趣的反例，虽然错过了第一波新浪潮，但却抓住了第二波

苹果的优势在软件、硬件与供应链管理，但组织结构优势也不容忽视

个人陷入平庸是苹果最大的风险

苹果避免了曾经困扰众多科技巨头的那种失败类型。从我钟爱的惠普，到我们一度感到恐惧的IBM ，再到Palm，诺基亚，黑莓等等。苹果最终会不会重蹈覆辙？是彻底消失，还是逐渐失势呢？或者说，在乔布斯这位魔术师逝世将近10年之后，蒂姆·库克还可以将乔布斯苹果2.0版的奇迹继续延续下去？

因为我最近在写一本记载自己在科技圈游荡半个世纪的书，所以Mon圈游y Note的更新一直都不怎么正常。尽管那些年当中我在苹果就只呆过十年，但这家公司的引力却总会把我拉回，而这本书有引力让我感觉就是以公司为中心的，因为这家公司让我实现了两个梦想：一是来到美国，二是领导了一个产品设计组织。

在写有关早年苹果的事情时，我进行了很多的思考，这个雄心勃勃但苦苦挣扎的公司是怎么成为现如今的这家市值2万亿美元的企业的？它又是怎样避免了这个行业众多巨头屡屡中招的“失败公式”的呢？

诺基亚，Palm还有黑莓（Blackberry）基本上用的是相对简单的同一份失败处方。当第一代iPhone发布时，他们对这个威胁不屑一顾，对苹果在自己的领地能玩出什么花样表示怀疑。然后，Android设备出来了，巨头们仍拒绝退缩：“我们知道自己在做什么，只需看看我们的数字即可！”。

我的老惠普的故事就要复杂得多。就技术而言，它让“廉价”的8位处理器颠覆了自己出色的桌面计算业务，但真正的问题却出在文化上和政治上：CEO高层的旋转门，董事会内部的勾心斗角，缺乏连贯的企业战略导致灾难性收购，然后又开始拆分······

没有一家公司能像IBM这样一度如此强大，然后又摔得那么惨的。一度被称为The Company的这家公司，它推出的大型机产品和服务曾统治了商业计算，其管理方法堪称典范。（20世纪70年代中期，我曾收到过一份包罗万象的《经理指南》，对这份工作的深度和范畴感到敬畏。）然后，PC出现了，这本来是IBM抢占先机的产品类别，但后来却因为任由微软软件提供支持的山寨（兼容）PC淹没市场，扼杀利润而丢掉了这个市场。

十年后，当互联网和网络服务器开始改变格局时，IBM还没有能准备就绪，一度几乎破产，后来由于郭士纳（Lou Gerstner）出手才挽回一条命······至少延缓了一段时间。不幸的是，郭士纳的继任者没有抓住云计算持续增长的机会，现在该公司已经分崩离析。现任的首席执行官Arvind Krishna最近决定将IBM拆分为“两家战略聚焦的市场领先公司”。大一点那家实体保留了IBM的名字，而还没有起好名字的那家小一点的公司会承接拆分出来的利润低、希望小、竞争激烈的IT基础设施业务。

微软则提供了一个有趣的逆转反例，在经历了历史性的、代价高昂的失败之后，微软走进了第二个春天。因为迟迟才加入智能手机这场游戏，该公司授予了诺基亚的Windows Phone OS特殊许可，但到头来双方的合作伙伴关系却陷入困境。感到绝望的微软在2013年以72亿美元的价格收购了诺基亚，但在两年后却减计了 76亿美元 ，并次年又进一步减计了 9亿美元。2014年，萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）从史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）手里接过CEO的职位时，这位前任留给他的是一堆烂摊子。不过此后，公司开始专注于为组织提供软件和云服务，微软又重新开始蒸蒸日上。作为重新调整计划的一部分，以苹果应用商店为蓝本的微软商店现在已经关闭。

尽管这些失败故事对苹果来说有一些教训，但另一些其实反而会令人感到宽慰。

比方说，一家大公司走向衰落往往需要出现一个以上的重大错误。就拿Apple Maps的首次亮相以及“天线门”事件来说吧，这两件事虽然令人尴尬，但并没有造成任何持久的伤害。可以肯定的是， iPhone连续两年的平平过会对苹果的形象和财务产生不利影响，但就算这样苹果也可以幸免遇难，尤其是在现如今这种已经接近饱和的市场环境下。就像微软的例子向我们所表明的那样，尽管错过了一波重大的产业浪潮（智能手机），但仍能靠站上新一波的浪潮（得到Windows / Office飞轮辅佐的云业务）来克服困难。这也许可以说明苹果为什么要不断发力服务业务，这本身就是一个飞轮。

苹果的iCloud则是另一回事。的确，“云”这个东西含义非常的宽泛，苹果公司的很多云服务早已被大家视为理所当然，以至于几乎是不可见的。比方说，iPhone照片是存放在PB或EB级的云存储上面的，所以可以很好地跨设备互转。音乐及其他内容也是如此。

尽管自2008年的MobileMe推出以来，iCloud作为一个产品已经走了很长一段路，但这款服务往往动作迟钝错误不断。它缺乏Google和Dropbox必须提供的那种能力和优雅。不过话又说回来，我们不应该指望苹果能够用Amazon Web Services，Google Cloud以及Microsoft Azure的那种方式提供iCloud服务。实际上，苹果在一定程度上要依赖于AWS及自己的其他基础设施，在苹果内部对此也是有争议的。

苹果在人工智能领域（另一个范畴广泛的领域）的履历无疑也是董事会开会时的痛点。尽管该公司实际上靠Siri抢占了先机，但随后该公司却眼睁睁看着Google和Amazon超越了自己，让后者成为智能助理（Intelligent Assistant）app的领导者。在平时，大家能看到Siri在实用性和普及性方面取得了一定的进步，我们希望负责机器学习和AI战略的高级副总裁John Giannandrea （前谷歌员工，有着出色的履历，2018年加入苹果）能让苹果走上正轨。

在思考失败模式时，Apple的优势不可小视。这家公司的硬件，软件和供应链管理无可匹敌。不过，让我们集中讨论一个不太受赏识的优势，也就是它的组织结构的力量。

出于简化，苹果不设立独立的部门，在这里没有iPhone“子公司”，Mac“子公司”或者AirPod “子公司”。取而代之的是，他们有的是用下面这张Apple Leadership图概括的职能：

苹果在开发新产品的时候，工作是围绕着项目展开的。一个项目组是通过利用诸如软件工程，运营，硬件技术等职能来组成的。对于产品设计或运营等活动，某些团队成员可能会同时从事多个项目。只要项目存在，这个项目组就存在；如果产品被取消或搁置，则项目组就会被解散。

令惠普感到困扰的事情之一是它的部门结构，这种结构不可避免地会带来互相竞争，领土纠纷以及资源争夺等问题。客户对你的部门是怎么组成的自然不会关心，他们关心的是产品。苹果健壮、灵活、职能型的组织可以帮助每个人都专注于产品和客户。

这是史蒂夫·乔布斯留下的一笔极其宝贵的遗产。

这是不是就意味着苹果不会遭遇大规模的失败，不会有朝一日重蹈HP或IBM的覆辙呢？

不是的。

为了寻求下一个增长引擎，苹果也许愿意冒较大的风险，比方说涉足汽车行业，可以是向特斯拉、丰田以及“德国汽车制造商”发动正面进攻，也可以是用更原创形式的个人机动性。要么，可能会被花在医疗保健上面的巨额资金所吸引。

而且，就像每家公司一样，苹果不管组织结构多么强大，也容易受到个人平庸的影响：不靠谱的B级经理会招那些不会挑战自己权威或“专业知识”的C级球员，最终遭殃的却是产品。大家应该听说过那个古老的组织笑话：当上面的人往下看时，他们会看到脑袋；当下面的脑袋向上看时，他们会看到#$$holes（X眼）。对于组织而言，当下面的那些大脑意识到上层已经被无能的人占住了位置并进入“何必费劲”的模式时，这就是公司要完蛋的先兆。我对这家公司招聘和解雇的做法还不够了解，但是在我那颗紧张不安的脑子里，这是苹果面临的最大风险。当然，在远距离观察的情况下，是不可能知道苹果为了避免某种形式的退化性失败会做出多大的努力的。

译者：boxi