长江商学院 2023-10-17 

1997年，苹果公司深陷濒临破产的重大危机，乔布斯重新执掌力推改革，成功带领公司起死回生。

十年后，美国管理学家吉姆·柯林斯问乔布斯：是什么在这段黑暗的日子中带给你希望？

乔布斯给出了一个出乎意料的答案：人。

深受启发的柯林斯在其处女作《卓越基因》中提出了一个重要原则——先人后事，即先找到合适的人，然后确定车的行驶方向。

没有合适的人，就不可能有卓越的企业。想要打造一家历久弥坚的伟大企业，创造伟大的产品，唯一的方法就是拥有合适的人，并为他们创造适宜的文化。

如何找到并且判断哪些人是“合适的人”？优秀的人才是培养出来的，还是淘汰换新得来的？今天的文章摘录了柯林斯关于人才管理的精彩观点，希望对你有所启发。 

作者 | 吉姆·柯林斯

来源 | 《卓越基因：从初创到卓越》

本文摘编自中信出版集团《卓越基因：从初创到卓越》，领教工坊摘编，代表作者观点，不代表学院观点。

2007年10月，我和乔布斯通电话，按捺不住好奇心，问了他一个问题：

毫无疑问，苹果是有史以来最伟大的初创企业之一，但是在 1997年，这家公司已经走到了失败和消亡的边缘。因此，我问乔布斯：

“ 

为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么？是什么带来了希望？

”

电话那头的乔布斯也许是那个时代最伟大的产品擘画者，我以为他会谈到面向对象的操作系统，或者Mac电脑不容小觑的巨大潜力，或者其他一些“酷毙了的”产品创意。然而，这些都不是乔布斯给我的答案。

乔布斯的答案是人。

他发现公司里有很多“合适的人”，虽然他们暂时深藏不露，但是最终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的必定是这些人。

因为他们依然对乔布斯初创苹果时提出的“改变世界”的愿景怀着滚烫的热情，他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品满怀激情澎湃的使命感。制造“头脑的自行车”（指计算机）、提高个人创造力依然令他们激动不已。

苹果公司的核心价值观就藏在这些人的心里——潜伏着、沉睡着，甚至萎缩着，但是未死。乔布斯重建苹果公司的首要任务就是找到他们，找到这些满怀热情的、信仰坚定的“合适的人”。

人们总是把乔布斯的绝地反击与iPod、iPhone联系在一起，但这一切并不是因为他从未失去创造正确产品的动力，而是因为他领会了这样一个至关重要的道理：

想要打造一家历久弥坚的伟大企业，创造伟大的产品，唯一的方法就是拥有合适的人，并为他们创造适宜的文化。

拥有合适的人远比拥有合适的商业创意更重要，因为任何一个创意最终都会过时。如果你的团队只会机械地执行你的某项创意或者策略，其他什么都不做，那么，当你的创意行不通时，当公司需要转向下一项、再下一项创意时，情况会怎样？

反过来说也一样，假如你的第一项创意获得了成功，接下来需要追求更优秀、更卓越的创意（例如苹果公司从个人计算机业务扩展到iPod和iPhone），这时情况又会如何？

如果你招聘的人才只适合单一战略，相当于从一开始你就埋下了失败的伏笔。即便你富有远见，就算你是下一个乔布斯，想要打造卓越的企业，最重要的能力也是做出最好的用人决策。

如果没有合适的人，那就不可能有卓越的企业，绝对不可能。

01

第一指标

在你每周、每月或者每个季度的管理例会上，排在第一位的、最重要的评价指标是什么？是销售收入，利润率，还是现金流？或者是产品或服务水平指标？或者是其他指标？

无论你的答案是什么，有一个指标永远都高于其他指标。这是一个需要我们锲而不舍地追求的指标，它关系到整个企业的卓越和伟大。

然而，颇具讽刺意味的是，对绝大多数企业来说，它极少被作为首要指标加以讨论——即使有幸被加入讨论之列。即便如此，为了建设真正卓越、基业长青的企业，我们也必须把它放在首要位置。

这个指标就是团队中有多少关键位置被安排给了“合适的人”，具体比例是多少？请静下心来思考：多大比例的关键位置上坐着合适的人？

如果答案是不足90%，那么，你应该把用人问题作为首要工作来抓。想建立一家真正卓越的企业，至少要让90%的关键位置上坐着合适的人。

为什么不是100%？因为，无论何时，都有少部分关键位置会出现临时空缺，这种可能性非常高。还有一种可能，某人刚被调到某个关键位置，你暂时无法确知他（她）在这个岗位上的真实表现。还有些时候，关键位置的要求提升太快，可能超出现有人员的能力范围。

什么是关键位置？只要符合下面条件中的任意一条，就是关键位置：

1. 该位置上的人有权做出重要的用人决策。

2. 该位置的失职可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果。

3. 该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要影响。

如果你无法轻而易举地解雇员工，那么，安排谁到关键位置就成了至关重要的问题。

束缚手脚的情况可能有很多，例如亲属关系、准长期编制、内部政治，甚至是对某些早期功臣的忠诚，等等。

但是无论因为什么限制因素，无论出于怎样的理由，我们都要确保把合适的人安排到关键位置上。这是领导者始终不变的责任。

02

“培养”还是“替换”

请想象这样一个场景，某个关键位置的员工的表现中规中矩，但是谈不上优秀。你很看好这个人，希望他（她）能成功。

为此，你投入大量的时间和精力，但你并没有看到应有的优异业绩。面对这样的情况，你会倾向于投入更多以培养这位员工，还是果断地替换他？（注意，替换一个人并不代表非要让他 /她离开公司，也可以另有他用。）

这个问题没有标准答案。在我们研究过的杰出领导者中，倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。

即使对倾向于培养的领导者来说，临界点也是存在的。当情况达到某种程度时，领导者会直面残酷的现实，更换关键位置上的人。

我问过很多高管这样一个问题：

在下面两种类型的错误中，你犯过较多的是哪一种？

第一种，如今回头看，在决定更换关键位置人选时等待时间过长。

第二种，如今回头看，当时有些操之过急，本该更耐心才对。

请仔细想一想，你犯过最多的是哪一种错误？

大多数人选择了第一种——在果断采取行动之前等待时间过长。

几乎每个组织都会在关键位置人才的培养与替换的矛盾中挣扎摇摆。培养还是替换？

想做出百发百中的正确决策，没有一种方法可供应用，没有一种流程可供遵循，也没有一种公式可供变用。

最好的领导者会深切地关怀员工，这也是他们经常等待时间过长的原因。与此同时，领导者也在慢慢提高自己的决断力。

这为我们带来一个至关重要的问题：

怎样才能知道自己是否达到了那个临界点？

也就是说，对关键位置的关键人员而言，我们应该在什么时候从“培养”转向“替换”？

在我看来，最好的方法是提出一系列深思熟虑的问题，让这些问题带着你找到答案。

我把多年来的思考浓缩为下面7个问题。需要明确的是，这些问题并不是灵丹妙药。你可能只关心其中的某一项，决定换人。或者，可能有6项与你有关，因此你决定继续培养。

#1 此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？

最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，顶尖人才可能选择离开这里。

更糟糕的是，领导者一旦容忍高绩效人群公然挑战核心价值观的行为，真正信奉这些价值观的人就会因此灰心丧气，变得玩世不恭，一些人会选择离开。

毁掉一种卓越文化的最好办法就是容忍在关键位置上玩忽职守的人，容忍肆意破坏公司核心价值观的人。

#2 是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？

如果关键位置上的某个人明目张胆地对抗企业的核心价值观，合格的领导者就一定会撤换他们。

如果有人只是被动地拥护企业的核心价值观，实际上心机深沉，为了保住自己的位子不惜动用任何手段，那么，在决定撤换他们之前，也许你需要多一些耐心。

最难决断的是意志力问题。这个人是不是缺少（或者丧失了）提高自己、适应岗位的意志品质？如果确实如此，那么你能帮他点燃斗志吗？

最好的领导者从不会低估人的发展潜力，与此同时，他们也明白，一个人的成长取决于提升自我的谦逊和永不止步的意志。

#3 此人的“窗口-镜子”模式如何？

关键位置的合适人员会表现出一种“窗口-镜子”模式。

当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。

当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。他们会看到镜子里的自己，他们会说：“我来负责。”有些人会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”这些人会一直不断地进步。

而那些总是指着窗外、推脱责任、转移问题的人永远不可能得到充分的发展。

#4 此人把工作视为差事还是职责？

关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是“一份差事”，而是“一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。

一位优秀的医生拥有的并不是一份照章办事的“差事”，而是救死扶伤的责任；一位伟大的教练拥有的并不是一份安排训练的“差事”，而是让运动员变得更优秀的责任；一位优秀的教师肩负的并不是从早上8点到下午3点蹲教室的“差事”，而是让每个孩子学有所得的责任。

每个关键位置的人都肩负着某种责任，这种责任远远大于他们手上的任务清单。合适的人从来不会以“反正我完成了分内工作”这句话为挡箭牌，为自己未能完成更重大的责任开脱。

#5 在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？

投资者对一家企业的业绩和发展前景的信心有升有降，这会带来公司股价的上扬和下挫。同样的道理，随着一个人的成长和工作表现的起伏，我们对他的信心也会有增有减。

最关键的变量在于长期信心的变化轨迹。当一个人对你说“明白了”，你是会把担心放在一边，还是觉得有必要更紧密地跟进？

#6 是公司层面的问题还是位置的问题？

有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在人与位置的错误匹配上。可能你安排的位置与他（她）的能力或性格不匹配，也许位置的需求增长太快，超出了人的能力范围。这种情况通常出现在快速成长型企业中。

#7 假如此人离开了公司，你会有什么感受？

如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是“合适的人”。

一旦触达临界点，需要做出关键位置上的换人决定，你就要做到坚决彻底，但不冷酷无情，请牢记这一点。

坚决代表对自己诚实，正确地面对把某人移出关键位置的必要性。但是，决策时的果断并不代表实施时的冷酷无情。要做到坚决彻底，而不是冷酷无情，这离不开勇气与慈悲的结合。

勇气体现在坦率和直言相告上，不要编造理由掩盖实际情况，也不能把这个艰巨的任务交给别人。如果没有勇气做出决断，通知当事人，承担起个人责任，你就没有资格做领导。

慈悲主要体现在尊重和说话的语气上。想想自己在做出这一变动决定时的态度，问问自己，等到离开的人明年过生日时，你好不好意思打电话祝他生日快乐？后年、大后年的生日呢？对方会热情地回应你吗？

03

选择成为卓越的领导者

大多数卓越的领导者并非天生卓越。当然，天生的怪才也是有的，这些人似乎天生具备领导力。他们看上去让人很感兴趣，有种天然的独特性。这些人与我们的讨论无关，是不是天生就奇异、独特这根本无法控制。

最重要的是，大多数杰出领导者的能力是后天形成的。这并不是因为他们想“成为”一位卓越的领导者，而是他们要努力提高自己，以配得上自己领导的人。如果想让员工提升自身的业绩，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。

如果把20多岁的乔布斯放在21世纪初，他不大可能带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。青年时的乔布斯出了名的脾气暴躁，待人苛刻，动辄大发雷霆。在人们眼里，他是个幼稚的天才，对无法跟上他特异看法的人完全不留情面。但他没有在幼稚的状态里原地踏步。

我们既不能把乔布斯20多岁时的青涩行为和他50多岁时的高效领导混为一谈，也不能把那个“1个天才加1000个助手”的苛刻天才与后来那位奋发图强、思想深沉的乔布斯混为一谈。

是后者试图打造一家卓越的企业，使之长盛不衰。不要把乔布斯1.0同乔布斯2.0混为一谈。想理解乔布斯的一生带给我们的启示，就不能把它看作成功的故事，而应该看作成长的故事。

有一种迷信，破坏力很强，流传很广：创始人或小企业的领导者都不可避免会遭遇管理极限，为了企业发展大计，要用“真正的”首席执行官取而代之。

乔布斯1.0听信了这样的迷信，几乎葬送了苹果公司。乔布斯2.0力挽狂澜，拯救了这家公司。

如果有人向你传播这种迷信，你可以这样回答：

“哦，如果这是真的，那么请问，历史上很多伟大企业都是创始人一手建立的，你怎样解释这个无可否认、铁证如山的事实？”

创业型创始人（或联合创始人）不断成长蜕变、带领企业走向卓越的例子不胜枚举，如果你是一名创业型创始人，不要相信任何人的错误说教不要相信打江山的人无法坐好江山的鬼话。

我们的研究证明，对长期卓越的企业来说，打下江山的创始人（总体设计者）的平均任期更多是30年，而不是3年。

这个逻辑同样适用于传承家族企业的领导者.

真正的问题在于，为了信任你、追随你的人，你愿意付出一切必要的努力，成长为一个部门、一个组织、一家企业或一项事业的合格领导者吗？

如果你的公司规模增长了1倍、2倍、5倍、10倍，你会相应地把自己的领导力提高1倍、2倍、5倍、10倍吗？你会让自己的领导力日渐成熟，从1.0版本升级到2.0，进而升级到3.0吗？

领导二字是一份责任，而不是一个头衔。它意味着决断，而不是心血来潮；它意味着意志坚定的奋斗，而不是简单的子承父业。

归根结底，一个人有没有成为卓越的领导者，是一个选择问题。

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