成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都努力工作，发挥他们的长处就会获得成功，我们需要围绕释放员工的能量来行动，包括激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革、人先于利润、控制只能来自于个人。

激发员工事业心

人们想为一项事业，而不仅仅是为了谋生而工作。认识到员工是一个独立的人，这是其中的一方面，但怎样使得他们去做出他们能够做到的贡献，又怎样使得他们奋勇争先地成长和发展，则是另外一个方面。

公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，但这还远远不够。你还必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。此外，你还必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。在你的公司里面，事业体现在公司的目标中，这些目标是所有员工渴望的目标，提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。

雪莉曾经在贝斯特的一家社区医院中担任了15年的看门人，她不断地认识到她为这家医院所做出的重要贡献。“如果我们没有很认真地进行清扫，我们就不能保证医生和护士能够安心工作——我们就不能收容这些病人，因此，没有我们这些看门人，这个地方就会关门倒闭。”

贝斯特的大部分人都是职员、女服务员，或者是园丁，他们的工作通常都被人看不起，然而这些工人分享了雪莉的使命感。在贝斯特，每一个员工都是一颗星星，这就是该公司的星星系统。这一概念贯穿于它的员工选聘、培训、评价和认识过程中。

给员工以事业平台，是释放员工能量的关键行动。如果能够用事业的认同来引领员工，也就是说，如果员工能够站在事业的角度来看待工作，认为自己的绩效将影响到事业的兴衰存亡的时候，那么他们就会承担起全部的责任。

尊重员工的贡献

认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面，即便他们在事业上达到顶峰，他们仍然需要别人的认同。

为此，管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。

我曾经看到这样一则故事：

有一次，一位经理去视察一家医院，他看到一位工人在拖地板，就问这位工人，地板干净的时候是什么样子，这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理，只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。

要满足顾客的期望，只有不断提升员工的工作效率，激发员工的积极性和主动性,而影响员工积极性和主动性的就是“管理者－员工”之间的伙伴关系。

作为伙伴，管理者不仅要关心员工现在正在做什么，员工的感受和想法，还必须关心员工的自我价值感和成就感。当管理者对他们表现出不仅仅是关心他们工作任务本身，还关心其他东西的时候，他们就会信任管理者，也就会对这个企业更加忠诚，产出得更多。

正确地理解员工所承担的任务，不管这项工作多么简单，让管理人员帮助员工，使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。管理者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工们都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。

对于每一个员工来说，工作并不是按部就班，流水线上的步骤而已，工作应该是不可或缺的，极具价值和贡献的。管理者对于员工工作的分配，仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的，还必须向他们解释为什么要这样做。

我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方——客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。

授权员工去改革

企业更具竞争力，最好的办法是更灵活，不断革新。对员工表示尊重，赋予工作地位和意义是员工愿意和能够不断革新的第一步，但除此之外，还需要授权员工去做改革和变化。

担任总裁期间，最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。刚上任时，我花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议，观察一线人员的做法，这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。

“能力”（capability）一词的真正涵义是什么？我认为可以分解为三个要素：资源、程序以及价值观。员工所具有的能力，构建了组织的资源、程序和价值观。

员工本身就是一种资源，所具有的学识、经验和解决问题的方法，甚至在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而员工本身所具有的影响力更是使身边的人快速成长的推动力。

当员工把投入的资源转移到具有更高价值的产品和服务，企业就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。很多人认为程序是一种规定，是工作的流程，但我更愿意理解为员工们自觉的行为选择，简单地说就是一种做事的方式。

唯一能衡量程序的关键是，如何把投入的资源转换成具有更高价值的东西。这让我们了解到，员工所具有的程序的能力，可以让员工们创造出更大的价值，程序可以让员工们知道确定的行为是什么，同时如何让自己的行为和组织的任务协调一致。

一个人的价值观是这个人做出优先选择的标准。当企业的价值观明确时，员工们就可以依据它来约束自己的行为，使行动符合企业的道德方向和价值判断。

人先于利润

如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。

在商业经营中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和亏（loss），但是一家公司的总经理却说：“P”和“L”指的却是人（people）和爱（love）。这家公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。

哈罗德•孔茨、海因茨•韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：

①有效地并以负责的态度运用权力的能力；

②对人类在不同时间和不同情境下的激励因素进行了解的能力；

③鼓舞人们的能力；

④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

这四种综合的领导才能所突出强调的就是如何尊重人和激发人。领导的管理职能的定义，是指影响人们为组织或群体目标做出贡献的过程。可行的途径是：提升使命感，增加组织的价值，形成企业的凝聚力。这就要求企业的领导，不能只顾利润，而应该强化使命感和对员工的激励。

控制只能来自个人

事实上，这已经不是一个强调控制的时代，在企业界愈来愈被更多人接受的观念是：“将员工变成一个老板。”

一家被欣赏的公司工作模式是这样的：没有特别具体的工作指示，由你来提出一份工作，去发现怎样可以实现增值。你的做法是通过创造计划，找到内部“顾客”，接下来靠自己往前发展。

员工是每个企业中富有活力、赋予企业生机的因素。在竞争的经济环境中，员工的素质和工作状况决定着企业成败，甚至决定着企业生存，因为员工的素质和工作能力是一个企业在竞争的经济中唯一能够拥有的有效优势。

然而，对于员工而言，真正拥有活力的表现，则需要可以表现的平台。因此，企业需要给员工一个自我发展的机会，不是用控制的手段而是用激发的力量。

企业需要一个机构，这个机构的职能和职责仅取决于一件事情：员工发展的客观需要。管理者可以进行管理，甚至可以拥有至高无上的权力，但是，管理机构的性质、职能和职责则根据任务来决定，而非通过权力来决定，控制应该来自于员工自身而非权力。（本文完）